22.02.2017"Матричная" система заменила строгую иерархию вертикали
Западные компании долгое время считались законодателями моды на российском рынке в сегменте управления. Однако ситуация изменилась, и отечественные игроки также внедрили у себя передовые практики, в их числе ключевые принципы проектного управления.
"Зарубежные компании работают по общемировым стандартам и в этом плане задают ориентир для национального рынка. Приход на российский рынок международных нефтяных гигантов Shell и BP стал в свое время импульсом для развития управленческих стандартов в отечественной нефтяной промышленности", - вспоминает директор инвестиционного фонда UCP Андрей Марченко. По его словам, "матричная" система управления вместо строгой иерархической вертикали, оценка результатов бизнеса на основе KPI - все эти известные сейчас решения тогда являлись новацией. "За последние два десятка лет отличия во многом стерлись: в целом российские игроки строят свою работу на принципах, общепринятых в мировом бизнесе. Однако в нескольких из ключевых управленческих аспектов отечественные компании все-таки очень часто отстают", - считает Андрей Марченко. Во-первых, им не хватает понимания, что успех бизнеса тесно связан со стоимостью акций, уровнем капитализации на фондовом рынке и размером выплачиваемых дивидендов. Именно акционерная стоимость компании определяет ее конкурентоспособность, позволяет привлекать для развития новые, в том числе и кредитные ресурсы. Во-вторых, во многих случаях совет директоров, который по умолчанию должен быть встроен в систему управления, играть роль фильтра для отсева заведомо ошибочных бизнес-моделей и начинаний, в реальности становится всего лишь проводником принимаемых менеджерами решений. Итогом иногда становится принятие заведомо ненужных инвестиционных программ, негативно отражающихся на деятельности компании.
"В сегодняшних реалиях по сути доказанной неэффективности иерархических систем управления западные компании кардинально меняют свои подходы к управлению на российском рынке", - согласен доцент Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС Эмиль Мартиросян. По его словам, в основу они положили два ключевых изменения. Во-первых, это уход от жестко иерархической структуры и переход к модели взаимодействия напрямую топ-менеджмента с непосредственными исполнителями. То есть компании отходят от среднего звена управления, доказывая его неэффективность. Во-вторых, ключевым фактором становится введение практики мотивации - опционных программ для сотрудников. "Эта практика стала широко применяться на российском рынке, когда собственники и топ-менеджмент предлагает коллективу долевое участие либо в распределении прибыли, либо во владении специально создаваемыми компаниями", - отмечает Мартиросян.
Полностью статью можно прочесть по ссылке
