In English

Контакты Напишите нам

+7 495 937-07-47 Закажите звонок

Институт бизнеса и делового администрирования Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

"Бизнес-журнал"


05.10.2010
"Больной, дышите!" Статья профессора ИБДА РАНХиГС Александры Кочетковой

Пережившие кризис компании подобны вчерашним больным, вступившим в пору реабилитации. Главное теперь - не совершать глупостей, из-за которых, собственно, и начались все беды.

На досуге управляющим выживших в кризис компаний теперь лучше всего заняться чтением медицинской литературы. Ведь практически в каждом медицинском справочнике подробно описано, что нужно делать перенесшим серьезное заболевание.

Что можно сказать о компаниях, погибших во время кризиса? По моим наблюдениям, из тех, кто за последние полтора–два года перешел в мир иной, 40% сделали это по собственной вине. Вернее, из-за дурости управляющих. Так, в числе безвременно ушедших оказались те, кто еще до кризиса не удосужился задуматься о диверсификации, складывал все яйца в одну корзину, игнорировал необходимость варьировать ассортимент, не давал себе труда модифицировать клиентскую базу и партнерские связи. Теперь на их могилы надо водить экскурсии и рассказывать, к чему приводит подобная беспечность.

35% компаний погибли по принципу домино. Прежде всего это региональные фирмы, которым зачастую просто не хватало ресурсов для изменения ситуации. Оставшуюся часть составляют жертвы системного кризиса, а также молодые компании с неопытными управляющими.

Что получили выжившие? Бонусы, которыми теперь предстоит разумно распорядиться. Если во время кризиса управляющий все делал правильно, то в результате его компания сохранила здоровое ядро — проверенных людей и качественные технологии, с которыми можно идти дальше. Ведь суть антикризисного управления — возвращение системы из ее переразвитого, больного и рыхлого состояния в стадию здорового организма, которым она и являлась на второй фазе своего жизненного цикла.

Из мемуаров

Первое, что необходимо сделать в компании, которая вышла из кризиса, — зафиксировать пережитый опыт. Причем, как мне видится, в письменной форме. Это могут быть «воспоминания о войне» сотрудников, изложение «как это было», новые подпункты должностных инструкций, возможны даже мифы и предания — подойдет любой вариант. Технологию антикризисных действий следует зафиксировать обязательно — для следующего поколения управленцев.

Следом можно и нужно разработать ряд превентивных мер на случай новой «войны», поскольку уйти от очередного кризиса (с чем, вероятно, пора уже примириться) мы вряд ли сможем. Менеджмент неизбежно будет совершать те или иные ошибки. А значит, рано или поздно проблемы возникнут снова. Так что управляющие должны в конце концов лишиться невинности, избавиться от розовых очков и перестать скрывать от партнеров, а уж тем более от осведомленного персонала, информацию о том, какие трудности испытывает или же преодолела компания. Прятать признаки или последствия кризиса, с одной стороны, сложно, а с другой — довольно глупо. Намного полезнее переосмыслить пережитое и заложить вероятность кризисов в идеологию компании, которая всегда должна быть готова к любым негативным сценариям. «Если завтра война, если завтра поход…» — лозунг тех, кто хочет сохранить бизнес в перспективе.

Для того чтобы очередной кризис оказал как можно менее разрушительное влияние на компанию, следует понять несколько простых вещей.

Система всегда должна быть здоровой. Поэтому ее необходимо регулярно чистить. Кроме того, управляющим необходимо в обязательном порядке следить за собственной рациональностью и рациональностью компании в целом. Как только в бизнесе появляются иррациональные люди, структуры или идеи — они должны подвергаться жесткой оценке с точки зрения будущего кризиса.

Отныне каждый корпоративный организм должен находиться в состоянии перманентного формирования антикризисного потенциала, имея в виду задачи существования (сохранения) и развития. Ни в коем случае нельзя позволять себе расслабляться, уповая на то, что «опасность миновала», и, например, вновь приниматься за бесконтрольное расширение. Нет! Давайте наконец начнем действовать с умом, соизмеряя свои грандиозные планы со знаниями в области динамики, циклов и ритмов развития систем. Давайте наконец относиться к управлению бизнесом серьезно — как к развитию живого существа!

Одним из способов поддерживать нажитый нелегким трудом антикризисный тонус могут стать тренинги. Если в будущем вероятны новые битвы, каждый должен выучить дорогу в бомбоубежище, овладеть навыком тушения зажигательных снарядов и помнить наизусть маршруты эвакуации. Причем значительная часть таких тренировочных мероприятий непременно должна быть ориентирована на отработку ситуаций с использованием карты процессов, происходящих во время кризиса. Особый комплекс упражнений следует адресовать той части персонала, которая при необходимости способна функционировать в условиях неопределенности и хаоса. С помощью такой «зарядки» можно научить людей работать на высоких скоростях и справляться с лавиной задач, причем без выгорания.

Что же касается структуры, технологий и других элементов системы — все они должны и впредь подчиняться требованиям жесткой рациональности.

Если от чрезмерно разросшейся компании за время кризиса было отсечено все лишнее1 , управляющий должен продолжать сдерживать ее структурный рост и следить за тем, чтобы бюрократические функции не разветвлялись. В тучные годы предприятие отличалось чрезмерными масштабами деятельности? Раз так, необходимо рассчитать нормальный темп развития, не допуская распухания до прежних монструозных размеров. Бизнесу удалось выжить в пространстве, очистившемся за это время от конкурентов? В таком случае эти территории нужно немедленно захватывать. Но лишь при условии, что внутренняя среда успевает за развитием внешней. Иначе все будет как раньше: сначала выходим на 50 новых перспективных рынков, и только затем начинаем искать людей, внедрять необходимые технологии.

Износ технологической базы нужно преодолевать обязательно. Иначе ни о какой конкурентоспособности не будет и речи. Об этом много говорят и пишут специалисты в области стратегического менеджмента. Однако при этом полезно не забывать о необходимости подтягивать до уровня новых технологий человеческий капитал — точно такими же семимильными шагами, параллельно с модернизацией (или даже упреждая ее!) обучая людей на опытном оборудовании или на первой линии — то есть до момента переоснащения всего производства. Армия, не сумевшая изучить новые образцы вооружений, воевать не сможет.

Главный урок, который должен вынести бизнес из кризиса, — осторожное отношение к кредитованию и определение разумного баланса между заемным капиталом и собственными средствами. Отклонение от установленных показателей автономности приводит к тому, что система начинает раздуваться в финансовом отношении. А это мощная провокация нового кризиса, который способен погубить даже здоровое предприятие.

Руку свело

Итак, во время кризиса система оказалась сжатой. Как разжимать этот кулак?

В нормализовавшихся условиях начинать можно с маркетинга. Но именно маркетинга, а не завиральных идей (таковые, строго говоря, тоже имеют право на существование — но только после соответствующего заключения маркетинговых служб). Лишь просчитав инвестиции в этой сфере, можно начинать обычный, стадийный захват пространства. Естественно — осуществляемый более рациональным образом, чем до кризиса. Развиваться теперь придется постепенно, без героической пионерской игры «Зарница».

Важно помнить, что для управляющего ценность людей, которые прошли с ним кризис, неизмерима. Ведь в его жизни впервые образовалась команда, которой нет цены! Это ядро нужно сохранить. Но очевидно, что и новых сотрудников нельзя отталкивать. Иначе рост компании остановится (что, впрочем, в некоторых ситуациях тоже вполне допустимо).

В предыдущих колонках для «Бизнес-журнала» я упоминала о «вечном детстве» — состоянии, в котором компания может довольно комфортно существовать, демонстрируя даже финансовый рост. Но продуктивной такая стратегия может оказаться только в одном случае: если продукция компании эксклюзивна, объем производства невелик, а цена неограниченно высока. Во всех прочих случаях предприятию неизбежно требуется рост — либо интенсивный, либо экстенсивный. Иначе вновь возникшие конкуренты немедленно приведут систему к гибели. Так что расширяться и меняться, безусловно, придется.

Но нужно также понимать, что люди — как прошедшие боевые действия, так и вновь прибывшие, еще не нюхавшие пороха, сами по себе (без вмешательства управляющего) сосуществовать не смогут. Иллюзий здесь быть не должно. Там, где новый сотрудник захочет тратить, ветеран будет экономить. Экономить — это, конечно, правильно. Но ведь и тратить, инвестировать — тоже надо! Так что управляющему придется постоянно искать золотую середину, компромисс. Строго говоря, подобная задача неэксклюзивна и актуальна всегда и для любого коллектива. Но в посткатастрофической ситуации этот процесс будет проходить труднее. Разрыв между новобранцами и старожилами слишком велик. Ведь вторые пережили тяжелое время, в определенном смысле — травму, зато получили уникальный опыт. Чего нет у молодых сотрудников.

Как решать задачу? Вероятнее всего — сформировать буферную зону подготовки молодняка и переподготовки ветеранов. В той части этой зоны, где доминирует старый коллектив, необходимо вербализовать все, что перенесло ядро команды. Мифы, истории, общекорпоративная философия и тезисы идеологической пропаганды должны быть перенесены на корпоративные скрижали. Причем таким образом, чтобы обеспечить доступную и адекватную интерпретацию со стороны новых сотрудников. Постоянное воздействие внутренней пропаганды позволит приблизить «молодых» к культуре компании и пережитому кризису.

Особая история — управление конфликтами. Как правило, молодежь склонна зачеркивать предыдущий опыт. Тем более что кризис миновал, и у новых сотрудников неизбежно возникнет соблазн мыслить себя созидателями, отметая тот неприятный факт, что сначала нужно разгрести пепелище.

Что делать с топ-менеджментом, который съедал ресурсы компании до кризиса и от которого мы — в идеале — избавились? Скорее всего, следует развивать в этом направлении своих людей, выдвинувшихся и зарекомендовавших себя за время кризисной битвы. Возможно, будет полезно воспользоваться и активистами из антикризисной команды. Что же касается бывших сотрудников, с которыми компания распрощалась в трудную пору, то здесь все зависит от конкретных деталей. Если сокращали не столько человека, сколько функцию (без претензий к конкретному менеджеру), — возможно, в этом случае он сможет вернуться. Особенно если все это время с сотрудником поддерживалась какая-то связь. Но и здесь следует тщательно взвесить, насколько велика вероятность личной обиды на управляющего, и перевешивает ли это обстоятельство ожидаемую пользу от возвращения бывшего работника.

Можно обратить внимание и на людей со стороны. Но только не на освобожденных топ-менеджеров и исполнительных директоров, которые в большинстве случаев как раз и являются провокаторами, носителями кризиса. Если же топ-менеджеров все-таки решено вернуть, необходимо впредь не терять способности рационально оценивать критерии и размеры оплаты их труда, взяв за правило: у всего есть своя цена, а дополнительные вознаграждения возможны только в качестве премии за настоящие достижения и прорывы. И они уж точно не будут сыпаться из рога изобилия в ответ на личную просьбу «подкинуть еще деньжат».

В ходе оздоровительных процедур необходимо также исключить из корпоративного быта тех управляющих и партнеров, которые, как выявил кризис, обладают спекулятивным мышлением. Очевидно, что с этими людьми нормальному бизнесу не по пути. Спекулянт не способен к инвестициям, как не способен и сделать разумных выводов из кризиса. У него одна реакция: «Ха, все закончилось!»

Во время кризиса авторитарная модель управления компанией, скорее всего, доминировала. Система и в дальнейшем может остаться авторитарной. Но может приобрести и внешние, показные элементы демократии — как это происходит в американских компаниях, где внешняя поведенческая оболочка довольно мягка, хотя вся система управления базируется на жестком разделении труда, детальных инструкциях и прочих авторитарных элементах.

Компания и в самом деле может шагнуть в сторону демократизации. Например, вовлекая людей в процесс управления. Двигаясь таким путем, со временем можно стать саморазвивающейся организацией на базе сформированного ядра и тем самым совершить большой рывок вперед. Однако здесь все зависит от того, насколько хорошо управляющий владеет искусством стратегического видения. Как, впрочем, и от степени подготовленности людей к работе в подобной структуре. Единственное, чего не следует делать ни при каких условиях, — так это выстраивать коллегиальную модель организационного развития, которая предполагает эксплуатацию людей вне полноценного использования их внутреннего потенциала. Такая модель неизбежно сводится к опеке. А это верный путь к деградации компании.

Ну а что собственники? Им необходимо наконец трезво оценить границы собственной мании величия, которая наверняка поучаствовала в формировании кризисных явлений, а также провести тщательный анализ своего поведения. Куриная слепота, расслабленность, желание самоустраниться и уехать в домик на море, бросив систему на произвол судьбы, — эта модель поведения получила широкое распространение в последние годы.

Реабилитация

Повторю: как и выздоравливающему после болезни, управляющему пережившей кризис компании было бы нелишним почитать медицинскую литературу, посвященную практике реабилитации после серьезных травм или заболеваний. Среди врачебных рекомендаций нетрудно будет обнаружить рассуждения о том, что на этом неприятном этапе жизнь человека вовсе не останавливается. Со временем можно будет даже испытывать прежние нагрузки. Но вот что важно. После пережитого (и навсегда!) у перенесшего тяжкую болезнь человека остается очень полезный навык — внимание к происходящему в собственном организме и страх смерти.

Такой страх смерти должен появиться и у управляющих, заменив собой легкость открытия и регистрации новых фирм, напоминающую поведение бабочек-однодневок. Страх смерти — очень полезный ограничитель, помогающий управлять рациональным поведением и совершать правильные шаги. Такой бизнесмен — как садовник, как врач, как родитель и как управляющие великих компаний — будет стремиться вырастить свое детище таким образом, чтобы оно могло жить как можно дольше. К этому нормальному положению вещей в бизнесе, когда собственник не швыряется направо и налево деньгами, людьми и технологиями, мы просто обязаны прийти.

Правда, у собственников может возникнуть другая проблема — избыточный «страх смерти», сопровождающийся чрезмерной реакцией. Но и это нормальный этап. У всех людей, особенно переживших серьезные заболевания, могут остаться гипертрофированные воспоминания… Однако времени у компании, к сожалению, не всегда столько, сколько у человеческого организма. Поэтому следует быстро найти и сформулировать оптимальное отношение к пережитому.

 

А вообще после всех потрясений в жизни человека главным уроком оказывается мудрость. Так что в первую очередь управляющему следует изменить свое отношение к информации. Если раньше предприниматель мог позволить себе пребывать в собственном, обособленном информационном пространстве, не слишком высовываясь наружу, то теперь придется осознать: нужно внимательно следить за очень дальними признаками кризиса и предчувствовать его косвенные проявления.

Это, пожалуй, самое сложное — сформировать для себя ранние индикаторы кризиса (тем более что у каждой компании они могут отличаться). Индикаторы эти требуется «пропустить через себя» и скомпоновать, чтобы в дальнейшем реагировать на срабатывание системы оповещения как можно раньше. Будьте готовы к тому, что среди таких индикаторов могут оказаться, на первый взгляд, сущие мелочи. К примеру, нехватка времени у руководителя на некоторые текущие операции. Или — ощущение, что корпоративная культура распыляется, «нет больше былого единства», «нет огня», «люди становятся равнодушными». Или же когда становится ясно, что компания начинает медленно, но верно набирать заемную денежную массу, погружаясь в нее все глубже. Обнаружение совокупности подобных ранних признаков заболевания должно в идеале приводить к оперативному применению профилактических мер, упреждающих наступление настоящей болезни. Так поступает опытный диагност или хорошая мать. Вот только технически осуществить эту рекомендацию не так-то просто.

Но главное — удержаться в том состоянии просветления, которое вынужденным образом появилось у многих управляющих. Ведь улучшение обстановки – главный источник потери рациональности! Если мы осознаем пройденный урок, есть шанс привести российский бизнес в нормальное состояние.

Тогда на месте каждой организации мы будем иметь хозяйство, в котором собственники и топ-менеджеры по-настоящему занимаются управлением делами: без шика и типично русского разбрасывания деньгами, мыслями, людьми. В бизнесе воцарится хозяйский подход, когда каждое зернышко, каждый осколочек находят свое применение. Если бутылочка разбилась, то горлышко от нее непременно станет оберегом и будет подвешено в курятнике, чтобы куры лучше неслись. Точно такая же судьба будет ждать и крынку без дна. Ее не сочтут мусором, а повесят на тын.

Все — в дело! Ведь только так и должно быть.


Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса

Введите символы с картинки
Обновить

Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!