In English

Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26 Закажите звонок

gd.ru


15.06.2011
"Какие ошибки директоров по продажам мешают росту прибыли и как эти ошибки предотвратить". Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

Ирина Шалагина
Генеральный Директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный Дом», Москва

Справка

Ирина Шалагина окончила факультет экономики и социологии труда Московского государственного социального университета, в 2011-м – Институт бизнеса и делового администрирования при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по программе Executive MBA. В компании ЗАО «Молочный Дом» работает с 2006 года; первая должность – директор по развитию.

«МолМед» Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов питания под торговой маркой «Дмитровский молочный завод». Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года.

«Молочный Дом» Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов питания под торговой маркой «Дмитровский молочный завод». 

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие ошибки директор по продажам допускает в работе с подчиненными
  • Как научить директора по  продажам делегировать полномочия
  • Почему директор по продажам должен следить, чтобы успехи его отдела не противоречили стратегическому плану компании

У нашей компании восемь филиалов. Их основные клиенты – сетевые и розничные торговые точки. В каждом  филиале – свой директор по продажам. На их примере я разберу типичные ошибки, которые допускают руководители отделов продаж, а также расскажу о мерах профилактики подобных ошибок в Вашей компании.

Ошибка 1. Неумение делегировать

Как выглядит рабочий день большинства директоров по продажам? Они разрабатывают планы, проводят переговоры, занимаются подготовкой рекламных акций и т. д. Цена ошибки при выполнении этих действий высока, поэтому многие директора по продажам неохотно отдают право решения подобных задач подчиненным, в результате часто находятся в состоянии полного морального и физического истощения.

Как предотвратить. Если Вы только приняли на работу директора по продажам, то сразу скажите ему, что личное участие во всех процессах он принимает только первое время (максимум три месяца). Но в дальнейшем он должен делегировать выполнение рутинной или подготовительной работы. Подскажите ему, как это сделать. Мы поступили следующим образом: директору по продажам поручили описывать каждый свой рабочий день на протяжении недели и определить, на какие из действий у него уходит больше времени. Затем вместе оценили его действия с точки зрения важности для компании и необходимости его личного участия, а все остальное распределили по возможным исполнителям (см. таблицу). 

Ошибка 2. Слишком лояльное отношение к менеджерам по продажам

Часто компания страдает из-за излишней лояльности директора по продажам к менеджеру, который регулярно не выполняет поставленные задачи. 

Как предотвратить. Поручите директору по продажам разработать нормативы оценки работы торгового персонала, а также утвердить график проведения оценочных мероприятий. Эти нормативы зафиксируйте в локальном документе. Например, в нашей компании для торгового персонала установлены такие нормы: 

Количество посещений торговых точек – не менее 20 в день

Количество заказов – не менее 15 в день.

Сумма среднего заказа устанавливается индивидуально для каждого региона.

Количественная и качественная дистрибьюция – значения устанавливаются индивидуально для каждого торгового представителя. Задаются такие показатели, как число обслуженных торговых точек (50-70 ежемесячно, из них 2-5 новых), и представленность товара из выделенного топ-ассортимента компании (от 60 % для каждого SKU).

При этом руководитель отдела продаж не только еженедельно анализирует достижения персонала, но и время от времени проверяет знания сотрудником должностных обязанностей. Если на какой-либо территории – магазине, где продается наша продукция, обороты снижаются на протяжении трех недель, то территория берется под особый контроль супервайзером и лично директором по продажам. Если ситуация повторяется и сотрудник снова демонстрирует трехнедельное отставание от своего графика, с ним надо расставаться.

Ошибка 3. Директора по продажам перестают выезжать «в поля»

Они объясняют это большим объемом работы в офисе. В результате информацию об изменениях конъюнктуры они получают со слов рядовых сотрудников, из-за чего не только теряют связь с рынком, но и допускают ошибки при составлении планов по продажам. 

Как предотвратить. Вам вместе с директором по продажам нужно утвердить график посещения им территорий (в нашем случае – магазины, где продается наша продукция). Работать на выезде он должен хотя бы один–два дня в неделю. При этом Вам надо еженедельно обсуждать с директором по продажам результаты поездок. В первую очередь следует посещать объемообразующие территории и вип-клиентов, во вторую – новые и недавно освоенные территории, в третью – проблемные территории, то есть по которым регулярно не выполняются планы продаж, в четвертую – территории, находящиеся в непосредственной близости от офиса. Опыт показывает, что подразделения, в которых директора по продажам регулярно выезжают «в поля» работы, функционируют в три–четыре раза эффективнее подразделений, в которых такой практики нет. 

Ошибка 4. Директора по продажам бездумно подходят к ценообразованию

В погоне за выполнением планов или поддаваясь давлению со стороны крупных клиентов, директора по продажам соглашаются на скидки, забывая о таком показателе, как прибыльность. Конечно, не стоит полностью отказываться от маркетинговых программ и специальных акций, однако скидки должны быть строго нормированы.

Как предотвратить. Поручите директору по продажам разработать единую ценовую политику для каждого сегмента клиентской базы (для оптовиков, розницы, сетей, дистрибьюторов, вендинга, интернет-продаж). Прайс-листы должны быть утверждены Вами и переданы всем менеджерам по продажам. Отступления от зафиксированных цен также должно визироваться Вами. При этом Вам надо будет ввести дополнительный элемент в мотивацию менеджеров, оценивающий прибыльность совершенной сделки. В нашей компании часть бонуса менеджер по продажам получает, только если выполнит план по наценке в абсолютной величине. Например, если менеджер из филиала должен продать товар на 1 млн руб., то план по наценке составляет 200 тыс. руб. Таким образом, чтобы выполнить план, ему нужно продавать с наценкой не менее 20%.

Ошибка 5. Плохое взаимодействие с отделом закупок

Директор по продажам заинтересован в постоянном росте объемов продаж, поэтому стремится обеспечить большой запас товара на складе. Но если товар продается медленно, деньги, вложенные в товарные запасы, замораживаются. Обратная ситуация не лучше. Она может произойти, например, если был заключен договор с новым клиентом, о котором отдел закупок не подозревал, а также из-за резкого повышения спроса на товар во время рекламных акций, о которых отдел закупок не был своевременно информирован.

Как предотвратить. Утвердите правила, согласно которым специалисты отдела закупок будут привлекаться к разработке и согласованию планов продаж, а все прогнозы продаж будут предоставляться им для ознакомления в обязательном порядке. Например, в нашей компании большая часть производимой продукции имеет короткий срок годности (до 10 дней). Чтобы минимизировать остатки, отдел продаж готовит еженедельные прогнозы по основным категориям продукции, на базе которых корректируются объемы ежедневных заказов. Кроме того, отдел продаж тесно сотрудничает с отделами закупок и маркетинга. Маркетинговые акции визируются директором по продажам только после письменного согласования сроков их проведения и условий поставки товара с отделом закупки.

Ошибка 6. Недостаточное внимание к работе с дебиторской задолженностью
Возможность отсрочки платежа в глазах многих клиентов – весомое конкурентное преимущество поставщика. Однако большая дебиторская задолженность снижает финансовую устойчивость предприятия. 

Как предотвратить. Директор по продажам должен вместе с финансовой службой заранее планировать объем дебиторской задолженности. Поручите им установить ограничения на кредитные лимиты по категориям клиентов и ввести в систему мотивации дополнительный элемент, оценивающий эффективность работы с дебиторской задолженностью. Самый простой вариант – использовать в качестве базы для расчета бонуса объем средств, поступивших от контрагента. В этом случае, менеджер сам будет контролировать состояние дебиторской задолженности клиентов, с которыми работает. Также можно установить план прихода денег и привязывать часть бонуса к выполнению этого плана.

Ошибка 7. Решение срочных задач без учета стратегических целей
Директора по продажам, как правило, ориентированы на достижение краткосрочных финансовых целей. Это обусловлено существующей системой мотивации. Однако даже успешное решение оперативных задач не гарантирует компании достижения стратегических целей, а иногда даже противоречит этому. Например, наша компания работает с розничными точками продаж напрямую, без посредничества оптовиков. Бывает, что региональные директора по продажам пытаются предлагать оптовикам продукцию по специальным ценам во время маркетинговых акций, проводимых нами исключительно для розницы. Отдавая оптовикам товар со скидкой, мы теряем прибыль, так как оптовик купит только выгодный ему товар, а розница взяла бы еще и сопутствующую продукцию с нормальной наценкой. К тому же, участвуя в интересных маркетинговых акциях, розничные точки «привыкают» к нам и нашей продукции. О лояльности со стороны оптовиков не может быть речи – им важен не производитель, а цена. 

Как предотвратить. Регулярно проводите совещания по оценке стратегического развития компании и выполнению заявленных стратегических целей (к ним, например, относится выбор рынков, ассортимента и позиционирования продукции). На каждом совещании нужно разбирать вклад каждого из отделов в решение общих стратегических задач. В нашей компании директор по продажам ежемесячно отчитывается перед Генеральным Директором не только по объемам продаж, но и по другим принципиальным для компании показателям – это, в частности, число новых торговых точек, динамика оборота в натуральных величинах (общая и по разным видам продукции), доля новой продукции в общих объемах, величина наценки.

Действие Степень важности Личное участие директора по продажам или делегирование
Заказ продукции Важно Назначить ответственного с выборочным контролем результата
Подготовка плана по обороту за отчетный период Значимо Назначить ответственного с личным контролем результата
Подготовка бюджета на отчетный период Значимо Назначить ответственного с личным контролем результата
Работа с персоналом (кадровые, личные вопросы) Значимо Назначить ответственного
Управление транспортом и логистикой Значимо Назначить ответственного
Контроль работы склада Значимо Назначить ответственного
Подготовка и контроль проведения маркетинговых акций Значимо Назначить ответственного
Разбор рекламаций от клиентов Значимо Назначить ответственного с выборочным контролем результата
Работа по возвратам Значимо Назначить ответственного с итоговым контролем результата
Переговоры с ключевыми клиентами Важно Личное участие
Разработка мотивации Важно Личное участие


Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса

Введите символы с картинки
Обновить

Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!