In English

Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26 Закажите звонок

Институт бизнеса и делового администрирования Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

gd.ru


21.02.2012
"Как изменить мотивацию продавцов, чтобы вывести предприятие из кризиса". Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

Справка

Наталья Ковальцева окончила Московскую государственную академию коммунального хозяйства и строительства.

В 2010 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС).
Стажировалась в Даремском университете (Великобритания).
Опыт работы в сфере продаж и маркетинга – c 1997 года.

Natali Kovaltseva
Сфера деятельности
: выпуск светотехнической продукции; оптовые поставки светотехники производства России, стран Европы и Юго-Восточной Азии Форма организации: ООО (ТД «Мегастрой») Территория: головной офис – в Москве; представительства и дилеры – в 120 городах России
Основные клиенты: компании «Гранд», «Дженерал Лайт», «Империя света», «Кабель плюс системы», «Магия света», Максидом», «Орион», «Три кита», «Электрика»
Стаж управляющего партнера в должности: с 2011 года
Участие управляющего партнера в бизнесе: совладелец
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какой должна быть доля продавцов в штате компании.
  • Как распределить нагрузку на каналы продаж, чтобы добиться максимальной рентабельности.

Один из читателей журнала «Генеральный Директор» направил в экспертный совет, членом которого я являюсь, вопрос, касающийся разработки системы мотивации продавцов1. Я постаралась дать несколько рекомендаций на основе своего опыта. Этот материал – резюме нашей переписки с автором вопроса, Генеральным Директором компании, которая занимается поставками фруктов на российский рынок.

Исходная ситуация

Компания поставляет на российский рынок свежие овощи и фрукты из разных стран. На рынке уже 16 лет. В штате 250 сотрудников. Оборот за прошлый календарный год – 1,7 млрд руб. При этом год оказался катастрофически убыточным.
Последние пять лет собственник компании активно занимался другими видами деятельности, а фруктовое направление поручил наемным менеджерам. Сейчас он вернулся к управлению и пытается вывести предприятие из кризиса.

Вот основные актуальные проблемы.

  • Чтобы выиграть тендер на поставки продукции федеральным сетям, теперь (с тех пор как торги стали проходить в электронном виде) приходится сильно снижать цену. Кстати, крупные игроки фруктового бизнеса также терпят убытки от продаж ниже себестоимости и многие из них просто-напросто кидают своих поставщиков. Такие недобросовестные конкуренты стали серьезно мешать бизнесу (ведь компания продолжает, несмотря на потери, выполнять обязательства перед поставщиками).
  • Магазины часто возвращают непроданный товар, стало очень много брака.
  • Больше нет дополнительной возможности пополнить оборот: ничего продать не реально, недвижимость уже заложена в банках, кредитная масса для финансирования оборотов уже увеличена.
  • Менеджеры по продажам «забронзовели», не показывают прежней расторопности. Собственник бизнеса разработал антикризисный план и начал его реализовывать. Изменения коснулись в том числе системы мотивации продавцов. При этом собственник хочет понять, в правильном ли направлении он движется и что еще нужно скорректировать в системе мотивации, чтобы она способствовала увеличению продаж.
Вопросы, на которые нужно ответить, чтобы изменить ситуацию в компании

  • На чем построена действующая система мотивации продавцов? До определенного момента продавцы получали процент от оборота компании, в настоящее время их схема дохода изменена: они получают фиксированный оклад (25 тыс. руб.) и процент от чистой прибыли (за каждым продавцом закреплен свой канал продаж, и прибыль считается только по этому каналу).
    Кроме того, разработана и начала использоваться специальная учетная программа, то есть появилась возможность все посчитать – не только прибыль, но и различные операционные затраты по каждому каналу продаж.
    Выводы и рекомендации.
    Первый верный шаг сделан – доход менеджеров привязан к прибыли, а не к обороту. Это один из наиболее эффективных инструментов, который должен принести плоды.
  • Сколько в компании продавцов, какова их доля в штате компании?
    В компании работает шесть продавцов, общая численность персонала составляет 250 человек.
    Выводы и рекомендации.
    Вызывает восхищение, что шесть продавцов обеспечивают годовой оборот 1,7 млрд руб. Однако доля продавцов в штате слишком мала – 2,4%, это опасный дисбаланс, особенно в период, когда компания переживает кризис.
    Чтобы объяснить, какую пропорцию я считаю оптимальной, приведу пример с торгово-производственным холдингом, в котором я трудилась. Предприятие работало на низкомаржинальном рынке электротехники, где имели место все проблемы, которые есть в нашей истории: жесткая конкуренция, демпинг, сбрасывание остатков чуть ли не по себестоимости, сезонность. До кризиса 2008 года доля продавцов в штате составляла 38%, а во время кризиса была увеличена до 67%. Для этого пришлось сократить все возможные расходы, но результат оправдал усилия, ведь продавцы – это главные кормильцы бизнеса.
    Чтобы найти возможности для сокращения издержек, нужно повышать эффективность основных бизнес-процессов. Прежде всего они должны быть подробно описаны (часто уже на этом этапе выявляются необоснованные потери); возможно также, есть смысл автоматизировать какие-то процессы и тем самым уменьшить число сотрудников некоммерческого блока.
  • Кто работает продавцами? Что является для них важными стимулами в работе?
    Продажами занимаются два молодых сотрудника (по 25 лет) и четыре опытных специалиста (42–43 года), которые работают в компании уже 13 лет, отлично знают свои точки продаж и имеют колоссальный опыт. Понятно, что собственник не может применять слишком жесткие меры (например, увольнение) к старым лояльным сотрудникам, даже понимая, что эффективность у них уже не та, – ведь эти люди, можно сказать, развивали бизнес вместе с ним.
    Выводы и рекомендации.
    Наличие в команде продаж четырех суперпрофессионалов, которые лояльны к компании и лично к собственнику, – это очень хорошо. Однако для того чтобы совершить прорыв, выйти за привычные рамки, не помешает разбавить коллектив «свежей кровью», увеличив число продавцов (тем более что их количество в любом случае надо увеличивать). Важно суметь поставить перед сотрудниками амбициозные цели и расписать их выполнение с помощью KPI. Действующие продавцы смогут выступить в более подходящей им сейчас роли – старших коллег и кураторов.
  • Каковы основные конкурентные преимущества компании?
    Компания сама, без посредников, импортирует товар из-за рубежа. Основными конкурентными преимуществами можно считать:
    - умение покупать на Западе непосредственно у производителей;
    - самостоятельное выполнение функций таможенного брокера (иногда пройти таможню, к примеру, в Нижнем Новгороде получается дешевле, чем везти товар через Москву);
    - собственный транспорт и склады, нет арендных платежей.
    Выводы и рекомендации.
    Поскольку в компании накоплен огромный опыт работы на фруктовом рынке (причем очень многие сопутствующие функции выполняются самостоятельно), я бы настоятельно рекомендовала провести стратегическую сессию, устроить мозговой штурм для сотрудников разных подразделений. Наверняка, если всем вместе проанализировать возможные пути развития фруктового направления, удастся придумать пути выхода за пределы существующей зоны охвата.
  • Какова зона охвата и наиболее рентабельные и перспективные каналы продаж?
    Зона охвата – Нижегородская область и Приволжье. Каналы продаж:
    - опт – 15%;
    - розница – 15%;
    - сети (федеральные и локальные) – 60%;
    - государственный заказ (поставки для социальной сферы) – 10%.
    Дистрибьюторов у компании нет.
    Выводы и рекомендации.
    В погоне за наращиванием объемов важно не забывать про баланс между оборотом и нормой прибыли. Прежде всего надо оценить рентабельность каждого канала. Развивать имеет смысл только наиболее прибыльные из них. Меня настораживает, что 60% продаж приходится на сети. Опыт работы с сетями (мой и моих клиентов) говорит о том, что сети обеспечивают колоссальный оборот, но при этом дают очень низкую маржу (много денег теряется из-за демпинга, выплаты ретробонусов, проведения акций, штрафных санкций, возврата брака и пр.). Итоговая прибыль практически равна нулю. Например, в моей компании рентабельность работы с сетью OBI по итогам одного года оказалась в четыре раза ниже нормы. Мы уменьшили ассортимент поставляемого товара, убрали низкомаржинальные позиции, а оборотные средства направили на развитие дистрибьюторской сети, которая показала значительно более высокую рентабельность. Надо сказать, что принять это решения для нас было непросто.

Результаты и планы дальнейших действий

В заключение хочу еще раз сказать, что система мотивации менеджеров по продажам должна базироваться на амбициозных целях. Для их достижения надо подобрать команду молодых менеджеров с горящими глазами. Систему мотивации следует построить на понятных измеряемых показателях, которые должны охватывать четыре аспекта: финансовый результат, работу с клиентами, внутренние процессы и работу с персоналом. Как стратегическая цель может быть разложена на подцели до операционного уровня, см. в таблице.

Стратегические цели KPI Вес
Финансовый результат
Увеличивать выручку от реализации Выручка от реализации 0,2
Повысить прибыльность компании Рентабельность продаж 0,5
Уменьшить возвраты от клиентов Процент изменений 0,3
Клиенты
Быть надежным партнером для клиентов Индекс удовлетворенности клиентов 0,2
Повышать число постоянных клиентов Число постоянных клиентов, объем продаж 0,2
Увеличивать количество новых клиентов Количество новых клиентов 0,35
Повышать эффективность продаж Доля просроченной дебиторской задолженности 0,25
Внутренние процессы
Улучшить взаимодействие между отделами Индекс результативности взаимодействия
между отделами
0,5
Повышать эффективность за счет автоматизации
бизнес-процессов
Доля бизнес-процессов с целевыми показателями
результативности и эффективности
0,5
Персонал
Совершенствовать систему мотивирования (увеличить
бонусную часть, привязать ее к прибыли)
Процент бонусной части 0,3
Иметь потенциал для развития бизнеса (привлечение
«свежей крови» в продажи)
Процент закрытых вакансий 0,4
Развивать потенциал, взбодрить старых сотрудников
(провести тренинги по продажам, переаттестацию и др.)
Количество сотрудников, прошедших аттестацию 0,3


Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса

Введите символы с картинки
Обновить

Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!