In English

Контакты Напишите нам

+7 495 937-07-47 Закажите звонок

Институт бизнеса и делового администрирования Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

top-personal.ru


02.01.2013
"Если руководитель интеллектуал, то лучше «косить под интеллектуала», если, конечно, хватит интеллигентности и образовательного ценза". Статья директора ИБДА РАНХиГС С.П. Мясоедова

Мы решили поговорить с Вами на тему о карьере топ­менеджера, потому что без ложной скромности можно сказать, что Вы один из первых людей, кто начал строить карьеру для топ­менеджеров, то есть предложил такую лестницу, по которой можно подниматься и оттуда дальше улетать. Когда и почему в России возникло массовое желание у топ­менеджеров получить бизнес­образование?

— Понимание того, что успешность менеджера и лидера зависит от структурированных знаний и навыков в области управления и управленческих наук, пришло на национальный рынок 10–15 лет назад. Были первые волны моды, когда случайные люди приходили и тратили случайные деньги, потому что рынок был достаточно хаотичный. Нужно отметить, что существенная часть тех, с кем мы работали в поздние 80­е и первой половине 90­х, потом ушли из сферы нашей деятельности. Кто­то из них вообще уехал из страны, кто­то остался на уровне небольшого бизнеса. Были блестящие и яркие личности, однако по выборке их было относительно немного. А начиная с середины 90­х, через десятилетие после возникновения реформаторского кооперативного движения в нашей стране, эти более успешные люди встали на ноги, огляделись и поняли, что даже физтеховского образования не хватает для того, чтобы руководить людьми.

Почему «даже физтеховского»?

— Есть такое убеждение, что те, кто учился на физтехе, физмате и в «Бауманке», являются наиболее успешными российскими бизнесменами. И что им можно менеджмент не изучать. Я не видел полной статистики по России. И я не уверен, существует ли она. Но есть наша статистика по слушателям, поступающим на программы МВА и Executive MBA, куда мы принимаем в первом случае талантливый средний менеджмент, а во втором — только первых руководителей крупных и средних компаний России. Это компании с оборотом от 50 млн до миллиарда долларов в год, которые выросли «снизу». То есть это не «дочки», «пришитые» к большому государственному монстру, где можно ничему не учиться, где вы просто работаете до тех пор, пока вас держат на хороших личных связях, а те компании, где люди действительно нашли свои ниши и подняли свой бизнес. Таких компаний в стране становится все больше. И их руководители идут учиться.

Десять — пятнадцать лет назад 70–80% руководителей таких компаний были представителями физтеха, физмата, «Бауманки», то есть тех элитных технических российских вузов, где людям ставили структурированное математизированное мышление, где люди имели системное мышление и умели свести воедино многочисленные разрозненные компоненты. Их компании быстро росли. Словом, те, у кого сильно развито левое полушарие, сделали большой скачок вперед, поняв, что им не хватает того, что в менеджменте называют softskills, или «мягкие знания», — знания и навыки по лидерству, мотивации, групповой динамике, методам повышения личного управленческого потенциала и т. п.

Прошел десяток лет. И мы отметили новый тренд. На тех же программах МВА и Executive доля физтеховцев и физматовцев «ужалась» примерно до 35–45%. А гуманитариев — экономистов, юристов и т. п. — выросла, составив более половины. Это означает, что в руководство среднего и крупного бизнеса России активно двинулись люди более творческих и несистемных профессий. У них, как правило, доминирует правое полушарие мозга и их сила не в системности мышления, а в развитом воображении. Очевидно, рынку в изменившихся условиях потребовались руководители, способные не просто создать и отладить систему, но и посмотреть за пределы ее границ, через расставленные предшествующим поколением руководителей «красные флажки» того, что раньше было нельзя, невыгодно, неинтересно, невозможно в силу другого законодательства, других технологических возможностей и т. п.

Причем характерно, что на самые дорогие и элитные программы страны во всех ведущих бизнес­школах люди практически не приходят через открытую рекламу. Открытая реклама выступает здесь в роли имиджевой поддержки программ. Известно, что до 80–90% наборов на эксклюзивные программы и в России, и за рубежом идет по рекомендации выпускников прошлых лет. Это относится к дорогим программам МВА, и тем более к ЕМВА. Что это означает применительно к нашему разговору?

Это означает, во-­первых, что первая иллитерация системщиков, выпускников элитных технических вузов, за последние годы в руководстве многих компаний оказалась «разбавленной» гуманитариями. И наши выпускники системщики рекомендуют своим коллегам гуманитариям программы бизнес­школы.

Во­-вторых, это свидетельствует о том, что пришедшие в верхний эшелон управления большинства крупных и средних компаний гуманитарии также нуждаются в сильном управленческом бизнес­образовании, чтобы стать эффективными руководителями.

То есть компании начинают выравниваться: они начинают формировать руководящий симбиоз из тех, кто умеет системно выстроить процессы и жесткую логику, и из тех, кто умеет заглянуть за горизонт. Мне кажется, это очень хороший тренд. Вообще за последние шесть­семь лет люди, пришедшие на дорогие и элитные программы бизнес­образования в ведущие бизнес­школы страны, стали существенно серьезнее. Они более мотивированы к обучению: охотно делают домашние задания, участвуют в мозговых штурмах и проектной работе, не прощают бизнес­школам халтуры. Уход из школ, где дают только корочки и лишь имитируют образовательный процесс, становится явлением все более распространенным. В отличие от чиновников, которые учатся за государственные деньги по разнарядке и зачастую интересуются только документом об окончании, люди, которые сами за себя платят, понимают, что учеба в бизнес­школе — это инвестиции в свой профессиональный и карьерный рост, и что они будут возвратными, только если учеба серьезна.

Прошло 24 года, как «за горизонт» стали улетать ваши птенцы. Как сложилась их карьера? Насколько я знаю, Вы ведете очень тщательный учет, у Вас есть клуб выпускников.

— К сожалению, у нас нет полной статистики по этим людям. Зато у нас есть постоянная подпитка связей через живой диалог, когда люди активно участвуют в блогах со своими коллегами на сайтах ИБДА (их несколько), когда выпускники сами нам пишут (периодически абсолютно неожиданно). Например, недавно к нам пришло письмо от нашей бывшей студентки, которая лет 10 назад училась по вузовской бакалаврской программе «двойной диплом». Программа дает возможность получить российский и европейский дипломы о высшем образовании одновременно. Письмо пришло из Латинской Америки, из Бразилии, где наша выпускница сделала хорошую карьеру на фирме, помогающей выстраивать отношения между российским и бразильским бизнесом. Причем она это сделала, оставаясь россиянкой и сохраняя российское гражданство.

В письме выпускница пишет, что во время учебы многие предметы по­студенчески казались непонятно зачем нужными. А теперь она понимает, как тесно ее программа была связана с практикой ведения международного бизнеса. Что она нередко перелистывает студенческие конспекты в поисках нужных знаний. Ее письмо и фото сейчас висят на сайте первого высшего образования ИБДА РАНХиГС. Потому что для нас такая обратная связь очень важна. Письма об успехе выпускников, а тем более в далекой Бразилии, — это всегда огромное моральное удовлетворение. Ощущение, что делаешь что­то действительно нужное.

Хочу обратить внимание еще на один момент. Мы начали работать по вузовским программам «двойной диплом» в 1993 году, кажется, первыми в стране. Задолго до болонских договоренностей. Нашим первым партнером был Роттердамский университет. Потом к нему примкнуло еще более десятка университетов Европы и США.

К настоящему времени число выпускников, которые получили европейские и американские дипломы наряду с российскими, приближается к пяти сотням. И нам все время задают вопрос, зачем мы помогаем нашим студентам получать зарубежные дипломы наряду с российскими? Ведь они же после этого уезжают работать и жить за рубеж.

Я хочу отметить: «Это не так! Это заблуждение!». Причем заблуждение нехорошее, национально ограниченное и местечковое. В нем звучит боязнь глобальной конкуренции и чувство какой­то безысходности и обреченности.

По статистике нашего института, почти за 20 лет существования программ «двойной диплом» картина прямо противоположная. Те, кто уехал жить и работать на Запад (и, кстати, неплохо там устроился, что говорит о конкурентной силе нашего образования), — это 5–6%. Остальные — граждане России, хотя по роду деятельности обычно много ездят и путешествуют. И это позиция нашей выборки студентов. В анонимных анкетах они пишут нам, что хотят жить и работать в России, где для хороших специалистов карьерные перспективы лучше, а за рубеж регулярно ездить в туристические и спортивные поездки.

И подобная реакция нас также радует. Наше видение выпускника — это бизнесмен глобального мира, который одинаково хорошо адаптируется и в России, и за рубежом, может одинаково успешно работать и здесь, и там. Но все­таки мы готовим талантливую молодежь для своей страны. И радуемся, что наши выпускники разделяют наши идеалы и ценности. Почти за 20 лет существования вузовских (бакалаврских и магистерских) программ ИБДА среди выпускников уже есть руководители крупных компаний и банков. Появились первые миллионеры и первые меценаты. И это вселяет оптимизм.

Вы говорите своим студентам о том, что сразу после стен вуза они взлетят на очень высокие позиции. Это хорошая ожидаемая эйфория или это ошибка?

— Ощущение того, что в любой, самой сложной ситуации ты можешь найти решения, вера в себя — это важнейшие качества для управленца и лидера. Это то, что мы стремимся прививать студентам с первого курса, как только они приходят в институт.

Второе — это умение жить среди людей и работать с людьми. Умение дружить. Умение работать в команде, быть и ведущим, и ведомым. Проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Ведь если мы говорим о воспитании новой генерации лидеров на вузовских программах, есть три ипостаси:

  1. мы должны дать им прочные профессиональные знания;
  2. научить их самостоятельно, без оглядки на авторитеты, мыслить;
  3. работать с людьми, убеждать в правоте своей позиции, мотивировать.

То есть развивать все то, что входит в понятие «эмоциональный интеллект». Согласно исследованиям гуру современного менеджмента, профессора бизнес­школы ИНСЕАД Манфреда Кетс де Вриса, для ученого важен научный интеллект (способность работать с книгами, способность к анализу, логике мышления, систематизации, теоретическим обобщениям и т. п.).

А для менеджера и лидера — эмоциональный интеллект (способность понять эмоции и чаяния других людей, убедить их в своей правоте, замотивировать их на совместную работу и повести за собой). Кроме того, согласно теории эмоционального интеллекта лидер и даже хороший менеджер должны уметь понимать самого себя, видеть и чувствовать как свои сильные стороны, так и свои слабости.

Матушка -природа или Господь Бог, в зависимости от того, во что вы верите или веруете, распределяют наши таланты по­разному: редко балеро Большого театра имеет хороший лирический баритон. Тот, кому дано танцевать, обычно плохо поет. И наоборот. То же самое в сфере менеджмента и лидерства. Лидер не может быть силен во всем: если у него богатое воображение, то обычно плохо с системностью и цифрами. Если он силен в бухучете, то обычно формирование образов видения будущего ему дается с трудом. Поэтому лидер должен понять самого себя. И подбирая команду, сделать это так, чтобы другие игроки или последователи, идущие за ним, компенсировали его слабости и усиливали его силу. Способность создать такую команду — это также часть эмоционального интеллекта.

А теперь я отвечаю на ваш вопрос вопросом: разве человек может повести кого­то за собой в команде, если он не верит в себя? Именно поэтому воспитание уверенности в себе, готовности брать на себя ответственность за проект и людей — это то, что надо воспитывать и развивать с первых дней учебы в институте, если вы учите будущих менеджеров и лидеров.

То есть, если человек, учащийся в вузе, хочет преуспеть в карьере, он должен определиться, что он хочет и лучше всего умеет делать?

— Абсолютно верно! К слову сказать, управленческая специальность — это профессия, которой можно и нужно учить. Учить и в теоретическом плане, и в практическом — развивая определенные умения, навыки и, наконец, формируя компетенции. А подсознательно присутствующее в головах многих убеждение, что «каждая кухарка может управлять государством», а организация производства и бизнеса, это праздность и грабеж прибавочной стоимости — глупость и пережиток идеологии предшествующего общественного строя. Причем один из наиболее устойчивых и вредных для дела. Ибо хорошо развиваются только те компании, где во главе стоят сильные, современные и инновационные менеджеры и лидеры.

Еще одно наблюдение: в бизнес-­школе встречаются три ярко выраженные категории студентов. Первая — те, которые не собираются работать, их удовлетворяет престижное бизнес­-образование. Если это девушки, они хотят выйти замуж и рожать детей, и с таким дипломом их ставки на успех повышаются. Согласитесь, это тоже карьера и украшение для мужа. Вторая категория — сынки бизнесменов и чиновников, которым должности дают родители. И третья категория — люди, понимающие, что, кроме как selfmade, им ничего не светит. Как складывается судьба первой категории людей — понятно, про selfmade Вы практически рассказали. А как складывается судьба второй группы?

— Хорошая жена — это очень сложная управленческая профессия. Вы управляете домом и строите семью. Недаром Ицхак Адизес, когда говорит об успешных семьях, подчеркивает, что жена должна обладать развитым талантом интегратора, превращать группу людей разных возрастов (дедушек, бабушек, мужа и детей) в команду единомышленников. Это непросто на предприятии. И это непросто в быту.

Что же касается детей высоких чиновников и миллионеров, здесь моя точка зрения не вполне «бьется» с тем, что обычно говорят и пишут. Хотя сам я в ходе карьеры в значительной мере «поднимался снизу». Во­первых, у высоких чиновников и у миллионеров процент талантливых и бестолковых детей по статистике таков же, как в обществе в целом. Ибо они сами — продукт этого общества. Во­вторых, нередко эти дети имеют даже определенные «нестатусные» и «неблатные» преимущества. Это хорошая генетика. И если из сыновей артистов часто получаются талантливые артисты, то почему это не может быть в отношении сыновей менеджеров?

Понимаю, что это может не соответствовать чувству «пролетарской справедливости», но генетика — штука упрямая. Третье, дети элиты получают преимущество в форме элитного школьного образования. И если не ленивы и не бестолковы (что тоже нередко случается), приходят в институт со знанием нескольких иностранных языков и широкой образованностью школьного уровня. А здесь их еще поддерживают высокопоставленные или хорошо обеспеченные папы и мамы. Поэтому усредненно с карьерой у них все в порядке. Во всяком случае, в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Почему я сделал эту оговорку?

Потому что быть имитатором того, что сделал предшественник (отец, мать, дед), легче, чем искать новое самому. И проследить, как сложится карьера этих детей через 30–40 лет — когда уже лет 15–20 они будут идти по жизни целиком самостоятельно, — было бы, конечно, крайне интересно. К сожалению, такой статистики у нас пока нет. Институт только в этом году отмечает свое двадцатипятилетие. Однако есть интереснейшие исследования Гарвардской и Уортоновской школ бизнеса (США), по поводу наследования бизнеса, где рассматривались статистические ряды в течение почти 80 лет (смена дух поколений). Успешность наследников усредненно работает по синусоиде: то есть, если дед был гениальным предпринимателем и создавал миллионное состояние и уникальное предприятие, отец обычно с трудом его удерживает (теряя часть рынка и часть денег), а внук вновь ведет по синусоиде вверх. Впрочем, это средняя температура по американской больнице. Как будет у нас, мы посмотрим лет через 15–20.

Вообще же передача детям того, что создавали отцы, – это очень серьезная проблема в любом обществе, а тем более в России и других странах с переходной экономикой. Некоторые ее элементы проявляются у нас явно острее, чем в развитых странах. Ведь первые состояния создавались совсем недавно. И обычно требовали все силы и всю энергию людей, их формировавших. И у них было так мало времени на семью и детей, что они начинали откупаться от детей деньгами. Но существует железное правило: откупиться от ребенка можно только временем. Деньги время не заменяют. А если времени нет, а денег вбрасывают слишком много, происходит очень болезненная штука: у ребенка нарушается система мотивации — ему начинает ничего не хотеться.

У него есть все: игрушки, потом машины, самолеты, тряпки, загранпоездки. И он думает: «Сколько бы я ни работал, я не заработаю столько, сколько мне дает отец. А тогда зачем работать, напрягаться?» И у ребят начинаются психические расстройства, пьянство, наркомания, деградация личности. Это не только наша болезнь, это болезнь всех стран переходной экономики.

Впрочем, в ИБДА РАНХиГС всегда жестко отбирали будущих студентов через экзамены и собеседования. И не допускали людей со сломанной мотивацией и психическими расстройствами в аудиторию. Поэтому в нашей выборке большинство ребят из категории детей чиновников и предпринимателей оказались способными к менеджменту. Хотя, естественно, в разной мере.

Но карьера сама по себе ведь тоже может быть мотивацией?

— Конечно. Мотивация может быть как материальной, так и духовной. Они неразделимы.

Что дает карьера человеку, как Вы считаете? Чем Вы мотивируете ваших студентов?

— Хорошая мотивация должна делать жизнь интересной. Она учитывает материальные стимулы, часто на них опирается, но должна идти дальше и подниматься выше. Тогда самая нудная работа становится праздником. Помните забор Тома Сойера? Его с огромным желанием красят друзья Тома. И это при том, что крашение забора достаточно скучная и нетворческая работа. Том, как прирожденный лидер, вдохновляет людей, и самая обычная работа становится праздником.

Обратите внимание, что это хорошо для дела: его делают быстро и качественно. И это хорошо для людей: они работают, как на празднике, с удовольствием и энтузиазмом.

Вы не обращали внимания, что все успешные лидеры и предприниматели — оптимисты, им жить интересно, для них любой сложный проект — это немножко игра, немножко соревнование и с другими, и с самим собой. Я не помню лидеров и предпринимателей — мизантропов. Лидерство реализуется через людей, а люди любят тех, кто открыт, кто зовет, кто показывает перспективу, кто приходит на помощь. То есть, как правило, лидеры привлекательны для окружающих. Хотя факт того, что лидеры не всегда являются эталоном принципов, которые проповедуют, тоже хорошо известен. Лидеры не «ботаники» и не «мажоры». Они не все делают правильно, по лекалу, так как заведено. Они все время выбиваются из общей массы. Они часто эксцентричны. И эта изюминка очень часто тоже привлекает, потому что люди не любят тех, кто, как механизмы, делает все правильно. Люди любят тех, кто большинство вещей делает правильно, но в то же время не теряет человеческого облика. К слову, это мы в ИБДА РАНХиГС также учитываем и стараемся отразить в программах. Но, естественно, не в вузовских, о которых мы говорили до сих пор. Там это чуть рановато.

Но на программе EMBA у нас есть несколько тренингов, которые направлены на то, чтобы помочь талантливым предпринимателям и лидерам стать не как все, развить свои личные качества, посмотреть на мир с другой, новой стороны. Есть специальный курс, который на Западе так и называют Life & WorkBalance (соотношение между жизнью и работой). Ведь мы с вами созданы не только для того, чтобы с утра до вечера работать. И миллионеры, и руководители крупнейших предприятий должны понимать, что стать самым богатым или самым «крутым» на кладбище — это не основная цель жизни и не критерий жизненного успеха.

Когда мы будем с вами оглядываться на прошлое, вряд ли мы станем все время ностальгировать о работе. Мы будем вспоминать о наших друзьях и о наших близких. О наших путешествиях. О том, как росли дети. И проблема времени для детей, нашего личного времени, дружбы, сохранение своего ЛИЧНОГО мира, где живут близкие люди, — это очень важная проблема лидера, потому что лидер, который не умеет отдыхать, не сможет долго противостоять стрессам нашей стремительной жизни.

Итак, если суммировать ответ на вопрос, что может погубить карьеру топ­менеджера, то первое — это неправильная мотивация, собственная и идущих за Вами людей. Что еще?

— Второе — это неумение отдыхать, нарушение баланса между жизнью и работой. И третье, что особенно характерно для нашей страны, — очень высокая дистанция власти. Это не политический феномен, это управленческий термин, обозначающий подсознательное ожидание высокого разрыва между уровнем власти в организации и обществе, при которых человеку становится эмоционально комфортно. На большинстве российских предприятий существует жесткая патерналистская система. Руководитель предприятия — это своего рода отец. Он набрал команду под себя, он о ней заботится, но у него тяжелая рука. Он отстоит от всего коллектива довольно высоко. Так высоко, что, как говорил Ицхак Адизес, «голова в российской компании находится так высоко, что не знает и не интересуется, что там делает туловище внизу».И это болезнь очень многих успешных российских менеджеров. Они ведут компании практически единолично до определенного уровня.

Но затем компания разрастается и становится слишком большой для «ручного контроля». А они по­прежнему не умеют делегировать, пытаются вникнуть во все детали и контролировать все сами. Есть такая старая карикатура, в которой мужчина приходит домой и говорит: «Я, наконец­то, навел в своей компании порядок — в ней было 300 человек, а сегодня я уволил последнего. Теперь я контролирую ВСЕ!» Это беда многих наших менеджеров и предпринимателей.

Поэтому, как только выясняется, что руководитель компании устал, постарел, заболел и т. п., что он хочет сбалансировать жизнь и работу, компания начинает проседать. Вопрос движения вместе с командой, подготовки второго эшелона, снижения дистанции власти, превращения организации из схемы «царь и все остальные» в действующий механизм, где при существующем определенном функциональном отрыве коммуникации между людьми не нарушаются, — это очень существенная проблема для многих быстрорастущих российских предприятий. Это же касается уже затронутой проблемы подготовки и передачи власти в случае с семейной компанией.

Как складывается карьера топ­менеджера? От чего она зависит? Когда Вы входите в аудиторию, общаетесь с будущими менеджерами, как Вы определяете, кто из них станет успешным? Видите ли Вы заранее талантливых карьеристов?

— Если честно, я никогда не думал, как это выразить в алгоритме. Попробуем поразмышлять вслух. Первое, что мне кажется, — лидер не бывает интровертом, редко выглядит потерянным, зажатым, задавленным обстоятельствами. Лидер оптимистичен. И наполняет оптимизмом окружающих. Второе. Лидер не бывает мизантропом и вечным «борцом­правдоискателем». Лидеры решают проблемы, а не борются с другими людьми. Я много раз наблюдал тип личности, столь привычный с советского времени, — когда человек все время борется за свои права, реальные или мнимые. Ему все время кажется, что его обманывают или могут обмануть, что он чего­то недополучил, что ему что­то недодали (премии, часов занятий, путевки в профсоюзе, булочки в сухом пайке). И я никогда не видел среди этой большой и активной группы «социалистических правдоискателей» реально успешных людей. Лидер не может самоутверждаться через агрессию и борьбу против других. Лидер самоутверждается, когда зовет людей вперед, ввысь, к солнцу, а не путем подсчета пятен на солнце.

Третье. Лидеры обычно люди симпатичные. По­человечески располагающие к себе. Я имею в виду не внешнюю красоту.

За лидером идут люди. Ведь лидер — это тот, у кого есть последователи. Успешная карьера — это тоже лидерство: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше людей на нижних этажах пирамиды начинают не просто от вас зависеть, а выступать как своеобразная команда поддержки, команда последователей. Растет число записей в записной книжке, контактов, звонков, писем, деловых встреч. Собственно, крушение компании вы можете почувствовать, если у вас замолкает телефон. Если вы пришли в офис и вы никому не нужны (а вы — руководитель), задумайтесь. Что­то неправильное происходит у вас на фирме.

Как только вы никому не нужны, вы теряете свое лидерство. Кстати, к вопросу об успешной карьере. Когда молодые люди приходят в организацию и им нужно продвинуться, то в первую очередь они должны понять ее внутренние неписаные законы. Те, которые позволяют мотивировать людей и делать их своими соратниками. Как только вы закончили учебу и пришли в организацию, вы начинаете формировать будущую армию своих последователей, тех, кто делает лидера лидером. И чем больше будет эта армия, чем больше в ней будет генералов, тем шире будет фронт вашего карьерного успеха и ваших возможностей.

Но есть исключения, когда неуживчивые люди достигают карьерных высот, так называемые палачи.

— Есть такая классификация: лидеры­«лифтеры» и лидеры­«тюремщики», или «палачи». Одни поднимают людей вверх, другие рубят голову. Возвращаясь к тому, что я говорил ранее, — вокруг лидера всегда есть взаимодополняющая команда. Как правило, наиболее успешные команды возглавляются «лифтерами». Они вдохновляют людей подниматься все выше и выше. Но если вы посмотрите на хорошо успевающих «лифтеров», то всегда найдете в их команде «палачей», сделавших ошеломляющую карьеру вместе с ними. Это происходит, потому что «лифтерам» всегда нужен человек, который будет ставить кого­то на место, кого­то увольнять. Лидер­«лифтер» может ничего плохого не делать, но вокруг него всегда найдутся люди, которые это делают. И «палачи» вряд ли бы делали свое дело, если бы «лифтер» им не разрешал. Иначе удержать организацию будет очень и очень трудно. Это опять взаимодополняющая команда.

Успешная карьера лидера невозможна без команды. Ибо «короля делает свита». А свиту формирует король. И в этой команде должны быть разные люди и разные типы руководителей. Не только мягкие и человечные интеллигенты, но и жесткие исполнители. Они, в рамках команды, которые будут помогать вам расчищать путь, так как на пути карьеры всегда находятся завалы.

Патт утверждает, что в больших корпорациях в США — государственных и даже частных — верха достигают самые некомпетентные. Почему?

— Это хорошо известное в теории управления утверждение, основанное на достаточно формальной логике. В свое время, в годы перестройки на аналогичном утверждении прославился бывший мэр Москвы, Г. Х. Попов. Посылка весьма проста: руководитель­карьерист никогда не окружает себя людьми, сопоставимыми с ним по таланту. То есть, если он сам сильный и умный, то он окружает себя теми, кто силен и умен, но слабее, чем он. Еще Председатель Мао говорил: «Великие не терпят рядом с собой великих». И двух вождей быть не может. Значит, любого вождя окружают полувожди. Но как только вождь уходит, то на его место встает полувождь, ведь иных на скамье запасных нет. Он, который разгоняет всех остальных полувождей и окружает себя четвертьвождями. И так это строится до тех пор, пока степень некомпетентности применительно к большой окологосударственной корпорации не приводит к абсолютной потере эффективности управления. Корпорация разоряется. Ее скупают конкуренты. Они ставят новых руководителей. Та же логика распространяется и на государственное управление.

Но есть одна оговорка: вся система Питта и Попова рассчитана на вариацию, где конкуренция искусственно ограничивается. (Применительно к государству, роль государства выполняют демократические институты.) Наличие конкуренции — единственная страховка от того, чтобы к управлению не приходили бездарные люди.

Если такой стабилизатор в виде конкуренции не работает, то Питт и Попов абсолютно правы. Если мы вспомним историю нашей страны, Ленин говорил на пяти языках и написал 55 томов. Сталин не говорил ни на каких языках, но все­таки (при поддержке или сам) написал 13 томов. Хрущев имел за спиной плохо законченную Промышленную академию и писал с ошибками; Брежнев не знал пунктуации, писал с огромным количеством ошибок и использовал не очень цензурную лексику. Деградация власти прослеживалась великолепно.

За счет чего они добивались успеха, достигали таких вершин?

— Я думаю, у них были врожденные лидерские качества. Тот же Хрущев — он был поразительно харизматичен, он хорошо и зажигательно говорил. Оставим в стороне, насколько он грамотно говорил. В конечном счете уровень средней грамотности людей, которые его слушали и окружали, был таким же. Ибо, как гласит поговорка, каждый народ имеет правительство, которое он заслуживает.

И наоборот.

Помните, дочка Сталина рассказывала ему: «Знаешь ли ты, что в Промышленной академии все тебя ненавидят, кроме Никиты Хрущева. Но он же дурак». Прокомментируйте.

— Это доказательство того, что Никита Хрущев никогда не был дураком. Он мог «косить под дурачка», что в России вообще очень модно. У нас даже в сказках именно дурачки или те, кто под них маскируется, получают царевен в жены и полцарства в придачу.

Тогда, может, один из возможных способов сделать карьеру сейчас — это «косить под дурачка»?

— Давайте мы с вами разберемся, что значит «косить под дурачка». Применительно к тому руководителю или группе руководителей, с которыми вы работаете, наверное, надо подумать, как понравиться. А дальше, если руководитель интеллектуал, то лучше «косить под интеллектуала», если, конечно, хватит интеллигентности и образовательного ценза. А если руководитель выдвиженец, да еще не весьма образованный, видимо, так и надо. Умение понять руководство и эмоционально настроить его в свою пользу — это то, что журнал «Гарвард бизнес ревью» называет «политическим интеллектом». Лидер через эмоциональный интеллект вербует последователей и ведет их за собой. Поэтому эмоциональный интеллект действует, как бы сказать, сверху вниз. Или хотя бы по горизонтали. Через политический интеллект хороший лидер понимает тех, кто находится над ним, их реальные желания, а не те, что они декларируют публично, и вырабатывает ту парадигму поведения, которая помогает ему получить поддержку для движения наверх. Если хотите, политический интеллект — это эмоциональный интеллект, направленный снизу вверх.

Возвращаясь к Н. С. Хрущеву. Для него в условиях сталинской парадигмы поведения и паранойи, когда Сталин подозревал всех и отстреливал умных, «косить под дурачка» было, возможно, наиболее рациональной формой политического интеллекта. Ведь дурачки, с точки зрения диктаторов, безопаснее, чем умные люди.

Что делать лидерам, которые психологически не могут передать свое дело? Переступить через себя и доверить бизнес другим?

— Учиться, учиться и учиться. Лидер, который не способен развиваться и учиться на практике и через практику, не может быть лидером долго. Его сменят более способные и обучаемые. Ибо, как писал Дарвин, выживают не самые сильные, а самые приспособленные к изменениям.

А в более широком смысле и исходя из того, что нашу систему ценностей, взглядов и поведенческих привычек мы не наследуем, а получаем через так называемое социальное программирование на уровне семьи, школы и работы, надо подумать, как эту систему программирования поменять. Кстати, реформа образования — это всегда в той или иной степени реформа нашей ценностной системы.

Почему на любые изменения в образовании общество реагирует крайне болезненно, особенно носители уходящей ценностной системы? К слову, мы уже говорили о нашей запрограммированности на высокую дистанцию власти. Среднему человеку при ней комфортно. Ведь так было всегда на Руси. А любое перепрограммирование, смена ценностей и ориентиров — это же болезненно. Впрочем, эволюционно процесс уже пошел. И через несколько десятилетий он объективно даст заметные результаты. Наша психология связана с социально­экономическим развитием. Как говорили раньше, «бытие определяет сознание». Есть многочисленные социологические наблюдения, которые показывают, что по мере роста благосостояния и развития частного сектора наблюдается рост среднего класса. У последнего система ценностей тяготеет к индивидуализму (в отличие от привычного у нас коллективизма, присущего небогатым обществам).

А также — к понижению дистанции власти (включая рост демократических институтов, укрепление механизмов конкуренции, выравнивание в правах частного и государственного секторов экономики и т. п.). Среди прочего понижение дистанции власти, как подсознательной ценности, делает делегирование полномочий и функций в компании процессом более легким. Известно, что Европа и США прошли через этот процесс и также меняли ценности. Только это случилось около века назад, а мы несколько припозднились. Этак лет на семьдесят.

Что касается сегодняшнего дня, мы можем попробовать сделать эволюционный процесс чуть более быстрым через новые образовательные методики. Лучшие программы EMBA мира, ориентированные на руководителей предприятий и фирм, говорят: «Мы дадим вам не столько бизнес­технику, сколько инструменты личностного развития. Мы позволим вам взглянуть на мир по­другому». Речь как раз и идет о частичном ценностном перепрограммировании, ориентированном на видение будущего и решение задач, связанных с долгосрочной стратегией инновационного развития. То есть специально выстроенные в интерактивной форме занятия как бы подталкивают к выходу за красные флажки нынешней ценностной системы индустриального общества в ценностную систему общества постиндустриального.

И напоследок, прокомментируйте фразу: «Я знаю слесаря, который дорос до ответственного руководителя».

— Я уже этот посыл комментировал. Это парафраз знаменитой фразы Ленина: «Мы научим каждую кухарку управлять государством». Но каждую кухарку мы с вами не научим. Когда мы говорим о системе подготовки лидеров, то предполагается, что бизнес­образование может помочь человеку, УЖЕ ИМЕЮЩЕМУ ТАЛАНТ лидера, сделать качественный скачок. Хорошее бизнес­образование, таким образом, — это как консерватория для человека с хорошим музыкальным слухом. Она может сделать из человека с хорошим слухом виртуоза. А мы из талантливого лидера или предпринимателя можем сделать виртуоза в области управления и стратегии.

Изредка встречаются гении, которым все дается по наитию, от природы. Так было с Моцартом. А в бизнесе с Биллом Гейтсом или Стивеном Джобсом (и тот и другой не окончили даже университета). Но это те самые исключения, которые подтверждают общие правила.

А вот если у вас слуха нет, вы можете заканчивать сколько угодно консерваторий, но из вас не выйдет хорошего музыканта. И если у вас нет таланта лидера, нет зачатков эмоционального интеллекта, можно заканчивать десять бизнес­школ, и это будут выброшенные деньги. Следует всегда помнить, что управление - это вид профессиональной деятельности. Такой же, как, скажем, медицина или архитектура. И, как любой вид деятельности, он требует определенных способностей.

И что у одних они есть, а у других их нет. И в последнем случае лучше не комплексовать, не выбрасывать время и деньги на ветер, обучаясь на курсах, тренингах и программах бизнес­школ, а пойти по той стезе, где матушка­природа дала много таланта и способностей. Лучше пробовать иное: стать хорошим ученым, хорошим инженером, дизайнером, архитектором и т. п. Как учил один известный детский поэт, в свободное время писавший еще и гимны: «Мамы разные нужны. Мамы всякие важны».

Беседовал Александр Гончаров

* Сергей Мясоедов, доктор социологических наук, профессор.

Лауреат премии Правительства РФ в области образования за 2011 год. Проректор РАНХиГС при Президенте РФ; Декан факультета «Институт бизнеса и делового администрирования»; Президент Российской ассоциации бизнес­образования (РАБО); Член Совета директоров СЕЕМАН (Central and East European Management Development Association), Словения; Член аккредитационной комиссии DAF (Deans across Frontiers) EFMD (The European Foundation for Management Development), Бельгия.

Источник:  http://www.top-personal.ru/issue.html?3245


Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса

Введите символы с картинки
Обновить

Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!