In English

Контакты Напишите нам

+7 495 937-07-47 Закажите звонок

Институт бизнеса и делового администрирования Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

top-personal.ru


15.11.2012
''Не гоняйтесь за Жар-птицей''. Статья выпускника программы MBA ИБДА РАНХиГС Сергея Тихонова

Поделиться в соц.сетях

Как Вы относитесь к возможности создания идеальной фирмы с идеальными сотрудниками?

— «Идеальная компания» и «идеальный сотрудник» — это мифы, вера в которые вредна как для сотрудников компании, так и для ее руководства. Тем сотрудникам и компаниям, кто подвержен влияниям этих мифов, достаточно сложно добиться успеха. Сотрудники, которые верят в существование «идеальной компании», пытаются всю жизнь ее найти, гонятся за ней, словно за миражом. Руководители или акционеры компании, напротив, часто ищут «идеальных сотрудников», проводя непрерывную ротацию кадров. И те и другие в итоге теряют свою стоимость на рынке и в конце пути оказываются банкротами. Успешные сотрудники и великие компании выбирают другие стратегии.

Идеальных компаний не бывает?

— Идеальных нет, великие — да. Когда мы говорим об идеальной компании, важно учитывать, для кого она идеальная — для акционера, руководителя, сотрудника, государства? Согласитесь, у всех будут разные представления. Для акционера этот идеал заключается в развитии бизнеса, в прибыли, в благодарных сотрудниках, работающих на 100% и желательно за умеренное вознаграждение. Для государства идеальная компания — это максимум рабочих мест, большие налоговые отчисления, социальная нагрузка. Дли клиента идеальная компания — та, у которой низкие цены, высокое качество и лучший на рынке сервис. Для сотрудника идеал там, где понятные и выполнимые цели, финансовая стабильность, прогрессивные условия работы, карьерные перспективы, этические нормы... На мой взгляд, все компании стремятся к балансу между требованиями к сотруднику и предоставляемыми благами. В этом логика любого бизнеса. Перекос в сторону требований ведет к оттоку сотрудников, их выгоранию, потери лояльности. Перекос в сторону излишних благ, как ни странно это звучит, ведет к тем же последствиям. И конечно, шансы у такой компании стать великой и решать задачи бизнеса с любыми, даже «идеальными» сотрудниками, очень малы.

Но ведь великие компании создают такое представление сбалансированности?

— Да, но не за счет того, что они идеальные. Великим компаниям удается соединить все представления, интересы и стремления людей (сотрудников, акционеров) на базе амбициозных и вдохновляющих целей, сильной корпоративной культуры, прозрачных и справедливых условий работы. Они умеют создавать баланс интересов, и они всегда выполняют свои обещания. В великих компаниях ценности и правила не только декларируются — по ним живут!

Если в компании ключевой ценностью считается открытость (мы открыты друг другу, мы открыто высказываем свое мнение и т. д.), но при этом встретиться с руководителем можно, только минуя двух секретарей, — в компании теряется подлинность ценностей и появляется культура двойных стандартов. У такой компании бизнес­результаты будут, скажем так, на среднем уровне. И рано или поздно это может ее разрушить.

В великих компаниях дела всегда соответствуют словам. Если в качестве ключевого ориентира принята открытость — ей следуют. Руководитель открыт к коммуникации со всеми сотрудниками компании; руководителю может позвонить любой сотрудник и задать вопрос; рабочие места руководителей в офисе расположены рядом со своими сотрудниками. На рабочем совещании сотрудник может открыто высказать свое аргументированное мнение, не испытывая страха, что это мнение не разделит его руководитель.

И обратите внимание: человек, который высказывает свое несогласие с мнением руководителя, а им может быть и первое лицо компании, является ли он «идеальным» сотрудником? В великой компании скорее да, потому что там искренне верят, что не всегда мнение руководителя — единственно правильное. Руководитель там рад слышать открытые мнения своих сотрудников, компания поощряет это. В любой другой — дело может закончиться увольнением или лишением карьерных перспектив.

Ценности компании — это часть корпоративной культуры. А здоровая и, я бы даже сказал, настоящая корпоративная культура помогает сделать сотрудников максимально эффективными и всегда быть впереди конкурентов.

Возвращаясь к сотрудникам: в чем сложность нахождения идеальных?

— Как я уже сказал, «идеальный сотрудник» — это миф, который мешает компаниям достигать успеха. В чем может быть абсурдность ситуации? Откройте объявления: как посмотришь на требования к кандидату — «коммуникабельный», «ответственный», с «активной жизненной позицией», «целеустремленный», «стрессоустойчивый» и еще 22 качества...

Во­первых, такой «букет» компетенций и у первых лиц компании непросто найти, что говорить о поиске менеджеров и руководителей среднего звена. К тому же найти такого человека на российском рынке труда, где сейчас условия диктует соискатель, крайне маловероятно — давайте будем честны в этом вопросе. Во­вторых, если мы все же находим самородка, который к тому же все знает и все умеет, в чем будет его мотивация, в чем для него новые возможности и вызовы? Ведь человек прикладывает максимальное количество усилий к задачам, которые еще не решал, и именно их решение способствует его личностному и профессиональному росту. Прием на работу overqualified­сотрудника, на мой взгляд, не очень верное решение. В­третьих, за выставлением нескольких десятков требований к кандидату теряется самое важное — ключевые требования, на основании которых должно приниматься решение о приеме на работу. Что для нас действительно важно? Неужели все 22 качества в равной мере? Или все же есть несколько ключевых?

Давайте вернемся к примеру с ценностью «открытость», когда она реально работает и является неотъемлемой частью корпоративной культуры. Если будущий сотрудник не готов открыто высказывать свое мнение, не готов слышать мнения своих коллег и подчиненных, не готов работать в openspace со своими подчиненными, не готов признавать свою неправоту и принимать обратную связь — мы должны сказать «нет», независимо от высокого уровня его профессионализма. И понятно, что если в компании присутствует в том или ином виде культура двойных стандартов, то принимать в команду сотрудника с ценностями «открытость» и «справедливость» будет ошибочным. Ну не сможет он там эффективно работать.

А как быть с привлечением талантливых сотрудников?

— Следствием формирования многочисленных требований к кандидатам является низкая вероятность привлечения в компанию талантливых сотрудников. Для успешного развития бизнеса компании просто необходимы талантливые сотрудники с огромным потенциалом. Со стороны работодателя такому кандидату должны быть предложены условия, которые будут удовлетворять его потребности. Речь не о финансовых благах. Я говорю о целях и ценностях компании, ее принципах, подлинной корпоративной культуре, которые могут стать главным мотиватором для кандидата прийти именно к нам. Тут важно быть честным с самого начала. На собеседовании и кандидат, и компания могут преувеличивать свои возможности и сделать вид, что соответствуют друг другу по всем параметрам, но пройдет несколько месяцев, и ошибка станет очевидной. Поэтому, на мой взгляд, любая компания должна выбирать только соответствующих своей системе ценностей сотрудников. Впрочем, также следует поступать и соискателю.

А управление талантливыми сотрудниками отличается от управления обычными сотрудниками?

— Я думаю, задача руководителя— искать и раскрывать талант в любом подчиненном, при этом не должно быть идеализации, которая может любой талант превратить в посредственность. Часто бывает так, что сотрудник производит очень яркое первое впечатление и может показаться, он обладает абсолютной компетентностью. Идеализация нового сотрудника приводит к последующему разочарованию, когда руководитель «неожиданно» для себя узнает спустя несколько месяцев, что зоны роста у сотрудника все же есть, и их немало. Это с одной стороны. С другой — требования к одному сотруднику (должности) бессмысленно применять к другому. Сама структура компании предполагает несовершенство сотрудников.

Многие руководители часто не задумываются об этом. Здесь руководителю очень важно быть предельно внимательным, чтобы использовать индивидуальность сотрудника на благо самого сотрудника и, конечно, на благо компании. Ценно как раз «несовершенство», непохожесть — читай «индивидуальность». Сила компании в интеграции «несовершенства»/«индивидуальности» каждого сотрудника в единое целое. Эффективных и вовлеченных сотрудников, а соответственно, и выдающийся бизнес­результат создает среда, корпоративная культура и сильные цели.

Как компаниям организовать процесс интеграции «индивидуальностей»?

— На уровне высшего руководства, корпоративной культуры и коммуникаций — приветствовать индивидуальность своих сотрудников в связке с приверженностью ключевым ценностям. Это должно транслироваться первыми лицами компании. На уровне методологии — готовить и развивать руководителей для управления индивидуальными сотрудниками, учитывать это при формировании команд. Огромную роль здесь играет первое лицо компании и команда топ­менеджеров. Они ведь обычно очень разные, я бы сказал уникальные. Но при этом «топы» должны складываться как единый пазл для решения стратегических задач бизнеса. Все модели взаимодействия «индивидуальностей» на верхнем уровне каскадируются и пронизывают всю компанию, формируют нормы, представления, ценности. Там, где во главе компании команда уникальных руководителей, объединенных приверженностью к единым ценностям, рождаются Великие Компании, которые со временем обрастают ореолом идеальности.

Раз мы уже затронули тему руководителей — они ведь должны являться образцами (идеалами) для остальных сотрудников. Примерами, ориентирами, образцами — да, безусловно! Но мы же понимаем, что идеальных руководителей также не бывает. Руководитель — это путь непрерывного совершенствования. Эта позиция предполагает ответственность за десятки и сотни людей, управление которыми требует непрерывного совершенствования, а результаты редко бывают абсолютными.

Для лидеров действует то же правило?

— Лидер — он ведь лидер не потому, что соответствует некой кальке (ответственный, целеустремленный и т. п.) Есть лидеры в разных организациях, которые создают ошеломляющие результаты, но их легко можно назвать «некоммуникабельными», «непоследовательными», «несистемными». В этом, как мне кажется, и есть секрет лидерства. Лидер потому и лидер, что независимо от комбинации своих качеств действует, идет вперед, создает результат, а не произносит сакраментальную фразу: «Это невозможно, потому что я не обладаю теми или иными качествами» или «Здесь я бессилен». Мне очень близко высказывание одного моего коллеги: «Лидер способен привести команду (компанию) к цели в условиях ограниченных ресурсов». При этом здесь неважно, внешние это ресурсы (деньги, власть и т. п.) или внутренние (личные качества, компетенции и т. п.). Лидер идет к цели, несмотря ни на что.

* Сергей Тихонов, директор по персоналу ОАО «МегаФон­Ритейл».

Окончив в 2003 году факультет социологии и политологии Ростовского государственного университета, Сергей начал свою карьеру в сотовом ритейле в качестве менеджера по продажам в салоне «Евросеть». В течение трех лет он прошел путь до старшего тренинг­менеджера отдела обучения. В 2006 году Сергей принял решение о переходе в компанию «Телефон.РУ» на должность тренинг­менеджера, а позже возглавил учебный центр филиала «Телефон.РУ» в Южном федеральном округе.

Уже в январе 2008 года Сергей получил предложение стать директором по продажам региона «Юг». В 2009 году Сергей занял пост руководителя отдела продаж и обслуживания в компании «МегаФон­Ритейл», а в 2010­м стал директором по персоналу. Сергей постоянно занимается повышением уровня своего профессионализма и расширяет круг компетенций. В 2012 году получил степень MBA в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС). Женат, воспитывает сына.

Беседовала Светлана Истомова, istomova@top­personal.ru

Компания ОАО «МегаФон­Ритейл» — 100%­ная дочерняя компания ОАО «МегаФон». По состоянию на сентябрь 2012 года сеть салонов связи «МегаФон» насчитывает 1820 объектов в 470 городах России.

В компании работает более 11 тысяч человек.

УП продолжит публикации бесед с Сергеем Тихоновым в новогоднем номере . Стремительная карьера нашего эксперта (от продавца в компании «Евросеть» до HR­директора Мегафон­ритейл) не может не удивлять. Именно этот вопрос мы задали ему на заседании Дисскуссионного клуба (тема — «Карьера топ­менеджера»). Открытость Сергея Тихонова и анализ технологий создания в сжатые сроки гигантской торговой сети поразил участников. До встречи со спикером в новогоднем номере.

Источник:  http://www.top-personal.ru/issue.html?3199


Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса

Введите символы с картинки
Обновить

Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!