In English

Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26 +7 495 975-94-26 Закажите звонок

Слайд 1 Слайд 2 Слайд 3

Публикации выпускников

Телеканал "Россия 1" Телеканал "Россия 1"
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48

В Нальчике открылся филиал Ассоциации выпускников ИБДА РАНХиГС. Это первое в стране региональное объединение выпускников престижной бизнес-школы.

На встречу приехали Директор ИБДА РАНХиГС Сергей Павлович Мясоедов и преподаватели Института.

Филиал в Кабардино-Балкарии создан по инициативе тех, кто в разные годы обучался в ИБДА: Тамерлан Шидов, Астемир Ныров, Анзур Бифов и Тимур Шагенов.

Уже разработана программа работы филиала на ближайший год, в Нальчик будут приезжать преподаватели ИБДА РАНХиГС, на своих мастер-классах они будут делиться своими знаниями не только с предпринимателями Кабардино-Балкарии, но и соседних республик.

05.06.2017

Телеканал "Россия 1"
В Нальчике открыто первое в стране региональное объединение выпускников - ИБДА РАНХиГС

Подробнее

РБК РБК
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48

29.08.2016

РБК
Выпускник и преподаватель ИБДА, профессор Т. Вашакмадзе рассказывает о том, стоит ли в ближайшее время приватизировать «Башнефть» и кому стоит отдать

Подробнее

vedomosti.ru vedomosti.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48

Независимо от состояния экономики всегда есть компании, испытывающие потребность во внешнем финансировании. Денежный ресурс требуется не только для восстановления ликвидности компании, но и для масштабирования бизнеса. Некоторые бизнес-модели особенно эффективны во время кризиса, компании, использующие их, растут быстрыми темпами, им обеспечивается развитие, устойчивость и безопасность. Долевое финансирование бизнеса – один из эффективных способов привлечения средств инвесторов, а не банков.

Оценка бизнеса: тренды кризисного рынка

Во время кризиса рынок становится «рынком покупателя», стоимость бизнеса в соотношении с его финансовыми показателями (прибылью, выручкой) становится заметно ниже. Например, на сегодняшний день российские компании на фондовом рынке оцениваются следующим образом: годовая прибыль, которую приносит бизнес, умноженная на 5 (речь идет о EBITDA - прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации). Таким образом, если вы оцениваете свою компанию как «годовая прибыль x 15», то не стоит ожидать, что инвесторы заинтересуются вашим предложением. Конечно, значение «годовая прибыль x 5» – это «средняя температура по больнице», в некоторых отраслях она выше, в некоторых - ниже. В отдельных случаях при продаже бизнеса или доли в нем можно рассчитывать на премию, то есть надбавку со стороны инвестора за лидерство компании на рынке, но нужно понимать, что вряд ли сделка будет заключена по цене, в два раза выше рыночной.

Недавняя продажа 23% акций «Детского мира» Российско-китайскому инвестиционному фонду прошла по формуле «годовая прибыль x 8,3» (по расчетам автора), тогда как в среднем российские продуктовые ритейлеры («Магнит», X5 Retail Group, «Дикси» и «Окейс») оцениваются из расчета «годовая прибыль x 6,6». Получается, что «Детский мир» был оценен с премией +24% к среднеотраслевому показателю. Как можно это объяснить? Компания является лидером в своем сегменте и демонстрирует рост более 30% в год, а ее сопоставимые продажи (показатель роста продаж без учета открытия новых магазинов) увеличиваются на 15%! Также необходимо отметить, что «Детский мир» имеет маржинальность на уровне 10,6%, то есть на каждый вложенный рубль компания получает почти 11 копеек прибыли, что является прекрасным показателем для ритейла.

Кто такие финансовые инвесторы?

Финансовые инвесторы – это профессиональные инвесторы, ориентированные на получение доходности на вложенный капитал. Их интересуют перспективные компании с хорошим менеджментом, которые способны показать кратный рост и которые через 3-5 лет можно будет продать стратегическому инвестору или вывести на IPO (первая публичная продажа акций). Финансовые инвесторы зарабатывают на том, что за время владения приобретенной долей в бизнесе ее стоимость увеличивается, как минимум, в 3 раза.

Основные характеристики финансовых инвесторов:

  • Финансируют развитие компании в обмен на долю в бизнесе;
  • Редко являются экспертами в конкретной отрасли;
  • Горизонт инвестирования в среднем составляет около 5 лет;
  • Редко стремятся к контролю за деятельностью компании. Как правило, участвуют в работе организации только через совет директоров, не вмешиваясь в деятельность конкретных менеджеров;
  • Ориентируются на доходность не ниже 25% годовых;
  • Стремятся к прозрачности информации о деятельности компании.

Поделимся по справедливости: какую долю предложить финансовому инвестору?

Чтобы определить размер доли, которую можно предложить инвестору для покупки, необходимо проанализировать, насколько велика потребность компании во внешнем финансировании, и определить стоимость акционерного капитала (стоимость активов компании за вычетом обязательств) на дату переговоров. Часто собственники включают в стоимость планируемые инвестиционные проекты, но будут ли они реализованы – неизвестно. Поэтому сначала нужно оценить текущее состояние бизнеса, что позволит понять, какую долю можно предложить купить инвестору. Последующая оценка компании с учетом запланированных инвестиционных проектов даст возможность потенциальному покупателю увидеть, как сильно вырастет стоимость компании, если проекты буду реализованы.

Как понять, интересен ли ваш бизнес финансовым инвесторам?

Есть три причины, по которым финансовые инвесторы готовы вкладывать деньги в ту или иную компанию:

Причина № 1. Понятная стратегия выхода из проекта.

Анализ объекта инвестирования, как правило, начинается с оценки перспектив выхода. Для этого инвестор изучает последние сделки в отрасли, оценивая, есть ли перспективы вывода бизнеса на IPO или его продажи стратегическому инвестору (желающему участвовать в управлении и получить контроль над компанией). По статистике, большинство выходов из проекта происходит за счет продажи компании стратегическому инвестору, имеющему, как правило, следующие цели:

1. Увеличение своей доли на рынке;

2. Получение доступа к технологиям;

3. Получение доступа к человеческому капиталу.

Причина № 2. Устойчивость и масштабируемость бизнес-модели.

Система получения выручки и прибыли компанией должная быть понятной и прозрачной. Кроме того, бизнес, который нельзя масштабировать, не будет привлекателен для финансовых инвесторов, так как в таком случае вероятность его перепродажи стратегическим инвесторам крайне низкая.

Причина № 3. Профессиональная команда и наличие Go To Market Strategy (план выхода на рынок).

Важно, чтобы коллектив компании продемонстрировал готовность не только развивать текущие направления, но и запускать новые проекты. Что касается Go To Market Strategy, то у команды должен быть четкий план, каким образом планируется использовать привлеченные средства. Многие предприниматели не уделяют этому аспекту должного внимания, хотя грамотная стратегия – залог безопасности, устойчивости и развития вашего бизнеса.

Процесс привлечения инвестиций от финансового инвестора: шаг за шагом

1. Определение необходимого объема финансирования и оценка бизнеса

A. разработка подробной финансовой модели предприятия или проекта;

B. уточнение стратегии развития бизнеса;

C. определение необходимого объема и способов финансирования;

D. оценка бизнеса на основе доходного и сравнительного подходов;

2. Разработка инвестиционных документов и составление длинного списка инвесторов

A. подготовка презентации для инвестора (информационный меморандум);

B. составление краткого инвестиционного резюме (тизер);

C. составление длинного списка всех потенциальных инвесторов;

3. Поиск инвесторов и ведение переговоров

A. рассылка инвестиционного резюме и установление связи с инвесторами;

B. подписание соглашения о конфиденциальности с заинтересованными инвесторами;

C. ведение переговоров с заинтересованными инвесторами и подготовка ответов на запросы инвесторов;

D. проведение презентации менеджмента перед инвесторами;

E. обсуждение структуры и условий сделки;

F. подписание перечня условий сделки (term sheet);

4. Due Diligence (должная финансовая, налоговая и юридическая проверка) и закрытие сделки.

Поиск инвесторов в партнерстве с консультантами

Как найти подходящего инвестора? Обращение к опытным консультантам по привлечению финансирования позволит избежать ошибок и расширит круг потенциальных инвесторов. Эксперты КСК групп помогут вам корректно сформулировать инвестиционное предложение, подготовить все необходимые документы и организовать процесс взаимодействия одновременно с несколькими инвесторами, что значительно сэкономит ваше время и даст возможность выбрать лучшее из предложений.

Источник:  http://www.vedomosti.ru/salesdepartment/2016/06/17/teimuraz-vashakmadze---rukovoditel-praktiki-privl...

17.06.2016

vedomosti.ru
"Привлечение финансирования в кризис: как найти инвесторов?" Статья выпускника и преподавателя ИБДА, профессора Т. Вашакмадзе

Подробнее

e-xecutive.ru e-xecutive.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48

В условиях кризиса, когда стоимость мигрирует от одной бизнес-модели к другой, внедрение системы управления стоимостью компании обеспечивает бизнесу безопасность, устойчивость и развитие.

Концепция управления стоимостью компании появилась в США в 90-е годы ХХ столетия. Причина лежит на поверхности, классические показатели оценки деятельности компаний имеют ряд ограничений и не позволяют выстроить систему управления предприятием, направленную на повышение благосостояния акционеров компании. К ограничениям традиционной финансовой отчетности можно отнести то, что финансовые показатели являются отстающими показателями, а не опережающими; они не позволяют оценить устойчивость финансовых результатов и не показывают, что происходит со стоимостью предприятия. В условиях кризиса, когда бизнес-модели стремительно меняются, а стоимость мигрирует от одной бизнес-модели к другой, для российских собственников внедрение системы управления стоимостью компаниистановится как никогда актуальной задачей, решение которой обеспечивает бизнесу безопасность, устойчивость и развитие.

Построение системы управления стоимостью компании в частных предприятиях базируется на трех незыблемых принципах. Первый принцип – стратегическая цель предприятия должна быть направлена на создание стоимости для акционеров компании. Это означает, что стратегическая цель компании должна звучать так: «Достичь внутренней стоимости акционерного капитала в 1 млрд руб. к 2020 году».

Очень важно понимать, что стратегическая цель не формулируется на основе «хотения» или на основе одной стратегической сессии. Стратегическая цель должна быть SMART (конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени). Я специально подчеркнул слово достижимой. Если цель сформулирована на основе «хотения» или на основе одной поверхностной стратегической сессии, то достижимость под большим вопросом. Вы или поставили слишком амбициозную цель, которая не достижима, или же взяли низкую планку.

Достижимая стратегическая цель появляется лишь после того, как выбрана стратегическая альтернатива, по которой и будет развиваться бизнес. При разработке стратегии развития предприятия, как правило, формулируется несколько стратегических альтернатив. Чтобы построить правильный вектор развития, каждую стратегическую альтернативу необходимо оцифровать. Оцифровка стратегической альтернативы – это разработка финансовой модели бизнеса с учетом каждой стратегической альтернативы, чтобы на основе доходного подхода определить внутреннюю стоимость акционерного капитала при реализации той или иной стратегической альтернативы.

Для частных предприятий рекомендуется каждую стратегическую альтернативу в финансовой модели прорабатывать, используя модифицированный подход, который состоит из четырех шагов:

Первый шаг – определение внутренней стоимости акционерного капитала на основе доходного подхода без реализации стратегической альтернативы. То есть необходимо оценить стоимость акционерного капитала при сценарии, если мы ничего не будем делать, а будем работать, как работали.

Второй шаг – определение потенциальной стоимости акционерного капитала на основе доходного подхода вследствие внутренних улучшений для каждой стратегической альтернативы. После такого упражнения мы увидим, насколько и как влияет каждая стратегическая альтернатива, например, на продажи, рентабельность EBITDA и инвестиционную программу.

Третий шаг – определение потенциальной стоимости акционерного капитала на основе доходного подхода с учетом новых точек роста для каждой стратегической альтернативы. Здесь речь идет о том, предполагает ли стратегическая альтернатива вывод новых продуктов, а, следовательно, рост будет за счет новых продуктов или же альтернатива предполагает рост за счет выхода на новые рынки с существующим продуктом.

Таким образом, мы получим несколько потенциальных стоимостей акционерного капитала в зависимости от стратегической альтернативы. После того, как стратегические альтернативы оцифрованы, необходимо выбрать ту стратегическую альтернативу, которая приводит к наибольшей стоимости акционерного капитала, и вот эта стоимость и будет нашей стратегической целью. Грамотное формулирование стратегической цели – важнейшее условие устойчивого развития компании.

Второй принцип – необходимо иметь сбалансированный набор финансовых показателей верхнего уровня, которые будут информировать акционера о том, что происходит с внутренней стоимостью акционерного капитала. Я выделяю два универсальных архипоказателя, которые можно далее декомпозировать на KPI, – это экономическая прибыль для акционера и стратегическая точка безубыточности. Стоимость акционерного капитала увеличивается, когда у компании положительная экономическая прибыль для акционера. Экономическая прибыль для акционера (авторский термин) рассчитывается как управленческая чистая прибыль за вычетом стоимости обслуживания акционерного капитала (минимальная требуемая чистая прибыль акционера). Формула выглядит следующим образом:

SEP = MNI – Re x Eq, где

SEP – экономическая прибыль для акционера;

MNI – управленческая чистая прибыль;

Re – стоимость акционерного капитала;

Eq – капитал акционеров, инвестированный в бизнес.

Таким образом, экономическая прибыль для акционера будет нам показывать, насколько в рублях увеличилась внутренняя стоимость акционерного капитала за месяц, квартал или год.

Второй показатель – это стратегическая точка безубыточности (авторская разработка). Стратегическая точка безубыточности – это минимальный объем продаж, при котором достигается нулевая экономическая прибыль для акционера.

На рисунке ниже можно увидеть простую и стратегическую точки безубыточности. В отличие от классического изображения простой точки безубыточности, на диаграмме добавлены рентабельность собственного капитала (ROE) и стоимость (цена) собственного капитала (Re) (Стоимость (цена) собственного капитала – это ставка доходности, которую требует собственник на свой инвестированный капитал. Используется в качестве ставки дисконтирования для свободных денежных потоков на собственный капитал или для расчета средневзвешенной стоимости капитала). Точка, в которой пересекается значение стоимости (цены) собственного капитала c рентабельностью собственного капитала, и есть стратегическая точка безубыточности.

Формулу для модели стратегической точки безубыточности можно записать следующим образом:

Eq x Re – [R x (1 – φ) – FC] = 0, где

Eq – капитал акционеров, инвестированный в бизнес;

Re – стоимость акционерного капитала;

R – объем выручки;

φ – доля переменных расходов к выручке, %;

FC – постоянные расходы, тыс. руб.

Зачем менеджменту компании необходимо знать точку стратегической безубыточности? Это важнейший вопрос безопасности компании и устойчивости ее положения на рынке. Если на предприятии не знают стратегическую точку безубыточности, то можно работать с прибылью, пройдя простую точку безубыточности, но не создавать стоимость для акционеров компании. Это может привести к тому, что менеджмент компании может расслабиться, когда уровень простой безубыточности пройден. Или при анализе стратегической точки безубыточности можно прийти к выводу, что предприятие никогда не сможет ее достигнуть без радикального изменения бизнес-модели либо она в принципе для предприятия недостижима.

Третий принцип – система мотивации топ-менеджмента должна быть привязана к показателям стоимости. Только соблюдая вышеуказанные принципы, можно построить систему, направленную на повышение стоимости компании, что, в свою очередь, для собственника бизнеса транслируется в безопасное и устойчивое развитие предприятия.

Источник:  http://www.e-xecutive.ru/finance/business/1985103-tri-glavnyh-printsipa-upravleniya-stoimostu-kompan...


10.05.2016

e-xecutive.ru
"Три главных принципа управления стоимостью компании". Статья выпускника и преподавателя ИБДА, профессора Т. Вашакмадзе

Подробнее

e-xecutive.ru e-xecutive.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48

Коррупция в России – угроза номер один для будущего России. Она мешает развитию экономики. Она лишает страну будущего. Можно ли победить это зло? Да. Если действовать решительно и последовательно, считает участник E-xecutive.ru Иван Титов. 

Можно ли сегодня победить коррупцию в России? На мой взгляд – можно. Думаю ее нельзя искоренить полностью, но можно и нужно довести ее размеры до минимального уровня, как это сделали другие страны, выигравшие в свое время битву с преступностью. Я имею в виду Гонконг и Сингапур.

Гонконг: первые результаты появились через год

Гонконг – одна из финансовых столиц мира. Чтобы добиться этого, властям понадобились гигантские усилия. В начале 1970-х Гонконг был очагом преступности: под крылом коррумпированной полиции процветали рэкет, наркоторговля и проституция. В 1973 году, когда власти решились на радикальные меры, губернатор Гонконга Мюррей Маклехоз (не снимке) упразднил бесполезную антикоррупционную службу, входившую в состав МВД, и вместо нее учредил Independent Commission Against Corruption (ICAC). Она стала подчиняться напрямую губернатору. 

Чтобы избежать притока в ICAC продажных полицейских, на работу в комиссию принимали молодежь: выпускников лучших университетов и молодых специалистов, не успевших обзавестись вредными связями. Губернатор лично назначал каждого члена комиссии на шесть лет без возможности переизбрания.

ICAC состояла из трех департаментов:

  • Оперативный занимался сыскной работой: вычислял и разрабатывал взяточников, допрашивал их и отправлял дела в суд.
  • Профилактический выявлял коррупционные связи в госаппарате и изучал схемы взяточников. Главная задача состояла в том, чтобы найти уязвимые места в государственной машине.
  • Департамент по взаимодействию с общественностью отслеживал настроения в обществе и освещал ход антикоррупционной работы.

ICAC получила беспрецедентные полномочия. Фактически ее сотрудники работали как военно-полевые суды: могли арестовать чиновника, руководствуясь лишь обоснованными подозрениями, долгое время держать его под арестом без предъявления обвинений, замораживать банковские счета. Многие радикальные нововведения были закреплены в законодательстве. Один из законов установил презумпцию виновности для чиновников, живших на широкую ногу – для ICAC этого было достаточно, чтобы возбудить уголовное дело. Обвиняемый мог избежать преследования, только если был в состоянии доказать легальность происхождения денег. В ином случае ему грозили десять лет тюрьмы.

Сотрудники ICAC сами могли бы легко пополнить ряды взяточников, но правительство позаботилось о том, чтобы этого не произошло. Зарплаты в ICAC были в среднем на 10% выше, чем у других служащих, за работниками ICAC надзирали общественные комитеты, составленные из чиновников, предпринимателей и представителей интеллигенции.

За долгие годы коррупция в Гонконге превратилась в разветвленную систему. Понимая это, ICAC первым делом взялась за крупную рыбу. Посадив за решетку самых влиятельных из продажных должностных лиц, она обезглавила коррупцию. Очень важно, что в сознании простых обывателей члены комиссии не стали карателями, хватавшими проворовавшихся чиновников по ночам. Этому способствовало то, что их работу с самого начала активно освещали СМИ. Параллельно с силовыми акциями правительство вело пропаганду, стараясь подключить к проблеме все!!! общество.

Работа ICAC стала приносить плоды уже через год. В 1974 году количество доведенных до суда коррупционных дел удвоилось по сравнению с предыдущим годом — 218 против 108. Сейчас Гонконг – одна из наименее коррумпированных стран в мире. Но в целом процесс борьбы с коррупцией занял почти 30 лет.

Сингапур: схватка в два этапа

Получив независимость в 1965 году, страна вынуждена была одновременно решать множество проблем. Одной из них была коррупция. Попытки противодействовать ей начались раньше – в 1952 году было создано Corrupt Practices Investigation Bureau (CPIB), директор которого подчинялся напрямую премьер-министру страны, однако скудный бюджет страны, недостаток средств и отсутствие правовой базы мешали проводить эффективную антикоррупционную работу. В 1960 году был принят «Акт о предотвращении коррупции» (РОСА). Он преследовал две цели: нейтрализовать коррупционно емкие статьи и ужесточить наказание за взяточничество. РОСА устранил несколько серьезных препятствий. Во-первых, он дал четкое и емкое определение всех видов коррупции. Взяточники не могли больше увиливать, получая «благодарность» в форме подарков и прячась за размытыми формулировками. Во-вторых, РОСА регламентировал работу CPIB и дал ему серьезные полномочия. В-третьих, он увеличил тюремные сроки за взятки.

Все это развязало руки CPIB: бюро получило разрешение задерживать потенциальных взяточников, проводить обыск в домах и на работе, проверять банковские счета и т.д. В ведомстве три отдела: оперативный, административный и информационный. Два последних кроме поддержки оперативной работы отвечают и за «чистоту» бюрократии. В их ведении были отбор кандидатов на высокие государственные должности, профилактические меры и даже организация тендеров на госзаказы.

Позже сингапурское законодательство несколько раз дополняли, например, в 1989 году ввели конфискацию имущества. Жесткий контроль дал неплохие результаты, поэтому власти перешли ко второму этапу борьбы с взяточничеством — «мягкому».

Начиная со второй половины 1980-х, правительство стало работать над «качеством бюрократии» Чиновникам серьезно подняли зарплаты (в дальнейшем это делали каждые несколько лет), что должно было удержать их от взяток. Сейчас оклады высших должностных лиц страны высчитываются в зависимости от средних заработков в бизнесе и доходят до $20-25 тыс. в месяц. И парламентарии, и население восприняли эту инициативу с недоверием, но создатель «сингапурского экономического чуда» премьер-министр Ли Куан Ю публично обосновал ее целесообразность.

Правительство задумало сделать профессию чиновника не только высокооплачиваемой, но и уважаемой. В Сингапуре на государственном уровне проповедуется принцип меритократии. Путь наверх открывается перед самыми умными, прогрессивно мыслящими и способными. За это отвечает CPIB. Вербовка происходит еще в школе, а дальше будущую элиту ведут: помогают поступить в университет, отправляют на учебу и стажировку за границу, поощряют успехи. Так постепенно чиновничий аппарат обновлялся правильно выученными и воспитанными кадрами, многие из которых пополняли ряды агентства. Все это на фоне жесткого подавления коррупционеров.

Политика кнута и пряника принесла плоды: уровень коррупции в Сингапуре упал в разы. Изменилось отношение инвесторов к Сингапуру. «Мы приветствовали каждого инвестора. Мы просто из шкуры вон лезли, чтобы помочь ему начать производство, – писал Ли Куан Ю. – В результате американские транснациональные корпорации заложили фундамент масштабной высокотехнологичной промышленности Сингапура».

Местная бюрократия считается одной из самых эффективных в мире. И самой высокооплачиваемой — заработки чиновников выше, чем у равных им по статусу служащих в США.

Как побороть коррупцию в России

Нам в России нужно создать систему, при которой быть «казнокрадом» не просто стыдно, но и опасно. Опыт Гонконга и Сингапура показывает, что, если руководство страны действительно намерено бороться с коррупцией, то оно должно сделать несколько шагов:

  1. Дать четкое определение видам коррупции и утвердить эти определения законодательно.
  2. Переподчинить органы по борьбе с коррупцией напрямую первым лицам государства России.
  3. Изменить кадровую политику: отбирать в органы по борьбе с коррупцией молодых, образованных сотрудников, не имеющих связей с коррупционерами.
  4. Обеспечить хороший уровень оплаты чиновников, сравнимый со средними заработками в ведущих отраслях экономики.
  5. Обеспечить хороший уровень оплаты сотрудников органов по борьбе с коррупцией;
  6. Обеспечить жесткий контроль на всех уровнях на соответствие расходов и доходов всех чиновников и членов их семей во всех ведомствах, институтах власти и госкорпораций;
  7. Обеспечить независимый контроль над работой органов по борьбе с коррупцией со стороны общества, независимого экспертного сообщества и СМИ.
  8. Обеспечить пожизненную дисквалификацию (с конфискацией имущества) государственных служащих, осужденных по коррупционным статьям.

Для борьбы с коррупцией необходимы: мужество, принципиальность, последовательность, неотвратимость наказания и жесткая политическая воля высшего руководства страны, только так можно преодолеть это зло.  

Источник:  http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1820116-pobedit-korruptsiu-kak-eto-bylo-v-gonkonge-i-s...

23.03.2015

e-xecutive.ru
"Победить коррупцию: как это было в Гонконге и Сингапуре". Статья выпускника программы Executive MBA ИБДА РАНХиГС Ивана Титова

Подробнее

newizv.ru newizv.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48

Власти государств Таможенного союза разрабатывают концепцию системы радиочастотной маркировки товаров легкой промышленности, благодаря которой удастся изъять из торгового оборота контрафактную продукцию, нелегально произведенную и ввезенную на территории России, Белоруссии и Казахстана. Новая система идентификации позволит проследить весь путь товара от станка до прилавка. Инициатором нововведения выступили отечественные производители продукции, которые с трудом выдерживают конкуренцию с нелегалами. По мнению опрошенных «НИ» экспертов, одними технологическими новшествами проблему не решить: необходимо ужесточать законодательство в отношении поставщиков и торговцев нелегальной продукцией.

На прошедшем заседании совета Евразийской экономической комиссии (ЕЭК) правительства трех стран Таможенного союза – России, Белоруссии и Казахстана – решали проблему борьбы с контрафактной продукцией. По экспертной оценке Союзлегпрома, объем нелегальной продукции в одной только России составляет почти 1 трлн. рублей в год. К контрафакту в данном случае относится незаконно произведенная продукция на территории страны и товар, ввезенный в нарушение законов. Объем таких изделий составляет 35% от розничного рынка легкой промышленности.

По экспертной оценке Российского союза производителей одежды, 40% товара попадает на российский рынок в обход таможенного законодательства. В основном это изделия, произведенные в Китае, Польше, Бангладеш и Турции. Также в последние годы резко увеличился импорт швейных изделий из Казахстана, хотя там нет больших объемов легальной легкой промышленности.

Для борьбы с контрафактом Минпромторг РФ предлагает специальным образом маркировать все товары легкой промышленности – как выпускаемые в стране, так и завозимые из-за рубежа. Рабочая группа, созданная при ЕЭК, в настоящее время разрабатывает концепцию системы введения радиочастотной маркировки на территории трех стран. Создаваемая система учета и контроля товарооборота позволит отслеживать изделие, которое произведено на территории России, Белоруссии или Казахстана или было ввезено в эти страны. В любой точке продажи товара можно будет определить историю его происхождения и передвижения по ТС. В случае, если товар не отразится в базе, он будет признан нелегальным. Разработчики системы маркировки опираются на успешный белорусский опыт. Там рост налогов и пошлин по отдельным товарам составил 400%.

Тем не менее опрошенные «НИ» эксперты сомневаются в эффективности маркировки при борьбе с контрафактом. Как рассказал доцент кафедры бизнеса и управленческой стратегии РАНХиГС Эмиль Мартиросян, технологически нанести радиочастотные метки на товар – дело нетрудное, но в борьбе с нелегальной продукцией этого мало. «Почему у нас в стране так много контрафакта? Потому что законодательство не предусматривает жесткого наказания для производителей и продавцов такого рода продукции. Оригинальные товары никак не защищены. За границей к нарушителям авторских прав применяется уголовное наказание, предусматривающее арест имущества и многомиллионные штрафы даже за единицу контрафакта. Наше законодательство ничего подобного не содержит», – пояснил он.

По мнению эксперта, если за распространение нелегальной продукции предпринимателю будет грозить лишение свободы, арест имущества и утрата реноме, то он серьезно задумается, прежде чем начать бизнес, связанный с контрафактом.

Председателю Союза потребителей России Петру Шелищу идея маркировки товаров для борьбы с нелегальным товарооборотом не кажется эффективной. Он считает, что производителям товаров может оказаться невыгодно наносить метки из-за дороговизны технологии, а импортеры в принципе не заинтересованы в легализации завозимой продукции, так как в этом случае им нужно платить таможенные платежи. «На мой взгляд, в борьбе с контрафактом нужно задействовать в первую очередь полицию и таможню, чтобы на корню пресечь саму возможность поступления на рынок нелегальной продукции», – сказал собеседник «НИ».

Источник:  http://www.newizv.ru/economics/2014-10-09/208758-trusy-s-majachkom.html

09.10.2014

newizv.ru
"Трусы с маячком". Комментарии выпускника и преподавателя ИБДА, профессора Э. Мартиросяна

Подробнее

vedomosti.ru vedomosti.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48

Обучение предпринимательству сейчас модная тема в российских бизнес-школах. Но большинство студентов приходят из мира корпораций, и все, о чем они мечтают, — это престижный диплом, который поможет сделать карьеру в крупной компании.

Как-то раз на дне открытых дверей я уговорил двух предпринимателей поступить в бизнес-школу. Они с трудом согласились, поскольку для них это большие затраты», — вспоминает Сергей Савин, совладелец компании Hard & Soft Group и выпускник 2011 г. программы EMBA ИБДА РАНХиГС совместно с Антверпенской школой бизнеса. Он сожалеет, что в российских MBA-школах до сих пор обучается мало предпринимателей. «Школы с этой аудиторией не работают, ведь ее еще надо убедить инвестировать личные деньги в образование, что совсем не просто», — говорит он.

Сам Савин пришел в бизнес-школу, уже будучи предпринимателем. Он уверен, что предпринимательский дух в рамках бизнес-школы развить трудно, потому что этот дар либо есть от природы, либо его нет, но признает, что MBA-школа дала ему в руки инструменты для ведения бизнеса. «Во многих ситуациях ты просто знаешь, как действовать, а не изобретаешь велосипед», — говорит он и добавляет: за три года после окончания школы они с партнером сильно укрепили капитал своей компании.

Читайте далее:  http://www.vedomosti.ru/management/articles/2014/09/17/ot-obschego-k-chastnomu#/ixzz3DZ4FI2iC

17.09.2014

vedomosti.ru
"Обучение предпринимательству стало модным в российских бизнес-школах". Комментрии выпускника Российско-бельгийской EMBA ИБДА РАНХиГС (совместно с Антверпенской школой бизнеса) С. Савина.

Подробнее

e-xecutive.ru e-xecutive.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48

Вы хотите успешного прорыва в карьере? После кризиса 2008 года прежние навыки утратили былую силу. Вы можете болтаться с большинством менеджеров в районе «нуля», а можете совершить решительный бросок вверх. Остановитесь и узнайте, как вы можете переосмыслить свои личные преимущества на ближайшие годы. 

Сегодня чем больше у менеджера опыта за плечами, тем сложнее ему строить карьеру в России. Парадокс? А вы приглядитесь внимательнее к растерянности нынешнего бизнеса, не привязанного к «трубе». Вот успешный менеджер, который до 2008 года довольно потирает руки в условиях быстрого роста компании и высокой рентабельности практически на любом рынке. А вот он же в 2014 году не понимает, почему компания уже четвертый год болтается в районе нуля по доходности. О какой успешной карьере может идти речь?!

Винить в таком положении дел несчастного менеджера неправильно. Груз ответственности в большей степени лежит на тех, кто этого менеджера нанимает — на собственниках и топ-менеджерах. Бандитские 1990-е и сытые 2000-е отшлифовали до блеска навыки первых лиц находить и использовать возможности на растущем рынке. Однако 2008 год создал в российской экономике «новую реальность», в которой прежние компетенции оказываются бесполезными. Бизнес-среда изменилась, а главы компаний по-привычке перебирают в руках старые инструменты и лишь начинают осознавать, что теперь им нужны люди с радикально иными умениями.

Что нужно делать, чтобы стать востребованным в новых условиях? Кто может помочь менеджеру усилить свои личные конкурентные преимущества? И почему искать решение проблем исключительно в своем практическом опыте — не лучший вариант? Обо всем этом и многом другом E-xecutive.ru беседует с Максимом Якобсоном, который в 2005 году перевернул свои представления об управлении на российско-бельгийской программе Executive MBA Antwerp Management School совместно с Институтом бизнеса и Делового Администрирования, и руководителем этой программы Михаилом Зайцевым.

Вы получили диплом российского-бельгийской Executive MBA в 2005 году. Что побудило вас меняться тогда? И чем ситуация тех времен отличается от нынешних проблем?

Максим Якобсон: Человеку свойственно верить в то, что ему приносило успех в прошлом. До 2008 года российскому менеджеру приносили успех предпринимательские компетенции. Бери больше, кидай дальше, отдыхай, пока летит. Сегодня же кидаешь, а выхлоп равен нулю. Отсюда вытекает основная проблема развития бизнеса в России — для развития бизнеса нужны новые компетенции, но они остаются невостребованными, потому что противоречат всему тому, что сложилось в голове собственников и топ-менеджеров, сформировавшихся до 2008 года.

Почему именно до 2008 года?

М.Я.: Кризис 2008 года стал системным, он создал «новую норму». По важности он даже превосходит кризис 1998 года, когда тоже тряхнуло, но изменения были не такими существенными. Я говорю про влияние на бизнес, который не привязан к «трубе». Там, где есть «труба», бизнес растет даже вопреки менеджменту.

Так вот, до 2008 года все разумные рынки росли, и для успеха менеджеру было достаточно поспевать за общим ростом. Опережаешь ты рыночные темпы или нет — это было не так уж и важно, потому что ты в любом случае растешь. Такая среда сформировала спрос на менеджеров и собственников с предпринимательскими талантами, которые умеют разглядеть возможности и за ними угнаться за счет наращивания ресурсов.

Сегодняшние заказчики менеджеров по-привычке стремятся «купить» людей с такими же компетенциями, хотя среда изменилась радикально. От этого многие беды бизнеса.

В чем радикальность изменения среды?

М.Я.: В 2008-2009 годах нашу страну настигло будущее. В те годы все увлеченно обсуждали форму кризиса: V-образный, U-образный, L-образный… В результате появился термин «новая норма». Смысл в том, что кризис «отжал» сверхдоходы, которые сопровождали экономику первые 15 лет рыночных отношений. И возврата обратно уже не будет: бизнесы попали туда, где уже столетие находятся европейские и американские компании — в район «нуля» по доходности. За один 2009 год мы сократили отставание от западных экономик лет на сто.

В район «нуля»?

М.Я.: Я вижу растерянность в бизнес-среде. У людей 2009 год ушел в минус. 2010 год — в ноль, и люди этим гордились. 2011 год — снова ноль, уже странно. 2012 год — тоже ноль, тревожно. 2013 год — ноль, «тенденция, однако». В 2014 году — если удается выходить в ноль, люди воспринимают это как удачу.

Вся история капитализма в России укладывается в 25 лет. А на Западе это несколько веков. Капитализм у нас еще не прошел тех стадий жизненного цикла, что он прошел у них. Из этого следует, что европейцы знают что-то, чего не знаем мы. Даже если считать, что у нас один год идет за три, то в России капитализму 75 лет, а у них 200-300 лет. Поэтому я воспринимаю иностранные книги, преподавателей и общение с иностранцами как машину времени, которая позволяет заглянуть в будущее. Причем ты никогда не знаешь, насколько быстро это будущее тебя настигнет.

Вы отдали около 1 млн руб. за обучение на российско-бельгийской Executive MBA. Не многовато ли за «взаимное обогащение»?

М.Я.: Если понять ценность, то есть то, что человек получает, тогда проще разобраться с ценой. Я для себя определяю три координаты. Первое — знания, навыки, умения. Второе — знакомства: соученики по группе, преподаватели российские, бельгийские и приглашенные менеджеры-практики из разных стран. К слову, уровень учеников на программе очень высокий: на момент учебы я был директором по маркетингу в средней по размеру компании и по сравнению с группой у меня были чуть ли не самая маленькая зарплата и должность. Третье — это признание, зафиксированное на бумаге: дипломы, сертификаты и прочее.

Каждый получает все три пункта, но образование — вещь субъективная. Учат всех одинаково, а каждый получает свое. Для меня первоочередное значение имеют знания. Причем кто-то считает, что они все познали на практике и учиться им не надо. Однако личный опыт узок и специфичен. Системное образование позволяет получить в сконцентрированном виде всю мудрость мира.

Насколько опыт европейца применим в России? Вы же сами говорите, что они живут в ином этапе развития капитализма.

М.Я.: Работают ли законы физики в России? Да. Работают ли у нас законы экономики? Тоже да. Или у нас тут альтернативная Вселенная? Что, в США нет специфики ведения бизнеса? Или в Китае с их пошлинами на ввоз автомобилей в сотни процентов и копированием всего на следующий день после выхода в тираж нет особенностей? Специфика есть везде. А законы везде одни.

Михаил Зайцев: Есть сферы, где и поведение потребителей, и менеджмент существенно отличаются. Различные взгляды на одну и ту же проблему — это и есть взаимообогащение. Контингент нашей программы на 70% — люди из международных компаний. На 30% люди из российских компаний, связанных с зарубежным рынком. Вопрос в том, какие ресурсы можно найти — навыки, знания, лучшие мировые практики, — чтобы оторваться от конкурентов в своей области. На это программа и нацелена.

Хотите сказать, что обучение с бельгийцами дает мне возможность вырваться из района «нуля» и добиться, грубо говоря, «+1%»?

М.Я.: Бельгийцы учат тому, чему российский бизнес не научился до 2008 года в период быстрого роста и высокой рентабельности. Это время прошло. Для большинства бизнесов, возможно, навсегда. Мы самостоятельно научились в 1993-2008 годах растить компании на 20% при росте рынка на 30%. Да, никто не назовет то время простым: кризис, бандитские 1990-е. А сейчас совершенно другая среда, к которой люди, выросшие тогда, оказались не готовы. Им прямая дорога обучаться тому, как европейцы столетие в таких условиях работают.

Не лучше ли учиться азиатским экономическим чудесам, чем копировать Европу?

М.Я.: Рост Азии — это сочетание больших знаний и маленьких зарплат.

М.З.: Причем исключительный рост Азии в значительной степени основан на западном бизнес-образовании. Мы начинаем сотрудничество с одной из топовых китайских бизнес-школ в Шанхае. У них три аккредитации: американская AAСSB, европейская EFMB, британская AMBA. Во главе стоит китаец, который абсолютно американизирован. Лучшие мировые бизнес-практики отлично работают в развивающихся экономиках.

Национальные особенности имеют значение, когда речь идет о том, как вести маркетинг, как вести себя с сотрудниками. А системный подход, знание стратегий, операций, законов рынков, о чем и говорит Максим, все это развивает личные конкурентные преимущества менеджера колоссально.

Поэтому речь не идет о копировании того, что происходит в Европе. Речь о прорывах в менеджменте и лучших управленческих практиках, которые нужно знать. А дальше весь этот инструментарий нужно применять в российской среде, в которой, конечно, есть свои особенности.

Однако перед этим придется вложиться временем и силами. Насколько сложно совмещать учебу с семьей и работой?

М.Я.: Сколько времени вам потребуется и сколько пользы получите — это зависит от трех факторов. Мотивация, возможности и обучаемость. Чем выше обучаемость, тем быстрее усваиваются знания. Чем больше вы хотите учиться и чем больше времени вы сможете посвятить учебе, тем больше получите. В моей группе только двое сошли с дистанции, и то в самом начале. А все, у кого в глазах был даже не блеск, а хотя бы искра мотивации, финишировали и о затраченном времени не жалеют. Сейчас формат программы поменялся. Времени он занимает столько же, только распределено оно иначе.

М.З.: Во времена Максима у нас был вечерне-субботний формат. Три вечера в неделю и две субботы в месяц. Минус в том, что люди приходят на занятия вечером, а в голове у них все еще работа. Они ползанятия настраиваются. Этот формат себя изжил.

Сейчас все наши программы — и российские, и зарубежные — проходят в формате Weekend. На бельгийской программе раз в месяц проходит модуль со второй половины четверга до воскресенья. Плюс в том, что так занятия проходят концентрированно. Люди не опаздывают, не отвлекаются на телефонные разговоры. Однако такой формат требует самодисциплины, без которой окончить программу не получится.

Насколько критично, с какими оценками я добиваюсь диплома EMBA?

М.Я.: В свое время я окончил «Московский авиационный институт», где можно было получить диплом, будучи «троечником», который не способен построить самолет. Но ни одно приличное конструкторское бюро такого выпускника к строительству самолета не допустит. Здесь так же. Можно доползти до диплома, но и преподаватели, и работодатели видят «троечника».

М.З.: Российский работодатель берет человека не потому, что у него есть диплом MBA или Executive MBA. А потому что ему кажется, что этот человек — дельный, что он поможет развивать бизнес и получать прибыль. MBA дает человеку компетенции, которые позволяют соответствовать требованиям работодателя. Другая группа работодателей никогда не назначит руководителем зарубежного офиса, человека без степени MBA или EMBA. Тогда работодатель смотрит, от кого эта EMBA, на международные аккредитации и рейтинги программы.

Есть примеры таких случаев?

М.З.: Например, наш выпускник Леонид Паршенков до недавнего был генеральным директором фармацевтической компании Abbott в России, а сейчас он получил назначение — региональный директор по странам Африки компании Abbott. Вадим Горовой был аккаунт-менеджером LEGO в России, а после учебы он год разрабатывал стратегические проекты в Мюнхене для LEGO, а сейчас он генеральный директор LEGO в Стамбуле. Таких примеров много. И это результат повышения личных конкурентных преимуществ менеджеров.

Более 80% слушателей программы во время или после учебы либо меняют работу, либо получают серьезное повышение внутри компании. Наша программа единственная, которая преподается в России и входит в ТОП 100 мировых EMBA по рейтингу Financial Times. Во многом благодаря тому, что около 50% критериев рейтинга Financial Times основываются на личном материальном успехе выпускников.

Поэтому именно в ситуации, когда все боятся потерять работу, когда карьерный прогресс становится рискованным делом, именно в этих условиях компетенции менеджера, его образование и широта взглядов, которые он получает на программе, являются основным инструментом выживания и развития.

При этом работодатели все чаще отмечают, что наличие MBA или EMBA у кандидата — все менее значимый критерий для найма.

М.Я.: На работодателя давит груз личного опыта, когда он видел кучу выпускников непонятных программ. Поле бизнес-образования тоже неоднородно. Например, про свою программу я могу сказать, что уши бельгийского контроля качества торчали подавляющее количество времени. Это относится к экзаменам, формированию самой программы и подбору преподавателей, управлению качеством отдельных предметов и программой в целом. Всем известно качество бельгийского шоколада и бриллиантов. Вот качество этой программы можно сравнить с этими бельгийскими продуктами.

Но ведь есть много программ хуже этой. И эти программы оканчивают люди с результатами ниже среднего. Представьте, как эта толпа хлынула на рынок в 2000-е годы, когда на MBA была мода. А потом ажиотаж схлынул, потому что эта толпа не принесла пользы и дискредитировала тему MBA. Но есть же много выпускников, которые добились успеха не потому, что получили бумажку, а потому что принесли пользу. И эти люди незаслуженно пострадали из-за действий «безрезультатной толпы».

Как не оказаться в рядах толпы, которая приносит вред?

М.З.: Надо смотреть на соотношение цены и качества образования. Понять это соотношение, не вникая в суть программы, сложно. Поэтому надо смотреть на рейтинги, на аккредитации, обязательно ходить на дни открытых дверей, чтобы увидеть конкретных преподавателей и выпускников.

И надо понимать, что наличие одной только бумажки EMBA ничего не решает. Это лишь дополнительный аргумент к вашим компетенциям. Этот аргумент обладает разным весом в глаза работодателей. В глазах российских — меньший вес. В глазах зарубежных — больший.

А что в итоге? Ради чего весь этот риск временем, деньгами и отвлечением от работы?

М.З.: Мы же говорим про бизнес. Люди идут на программы Executive MBA, чтобы зарабатывать больше денег, стать успешнее и реализовать свои амбиции. Но чтобы этих целей добиться, у человека должен быть другой драйв. Ему должно быть интересно. Он не должен непрерывно спрашивать: «Насколько я разбогатею, если выучу основные методы организации цепочки поставок». Внутренняя мотивация к обучению должна быть. А результатом всего этого должно быть больше денег и больше карьерных возможностей.

М.Я.: Если говорить о мгновенных результатах, в 2006 году, когда я окончил Executive MBA, в моей отрасли случился локальный кризис. Мне фактически пришлось выполнять второй дипломный проект, зато я спас компанию от больших проблем. Бонус за проект превысил стоимость обучения. Я написал об этом статью «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль», которая стала статей года на E-xecutive.ru. Без этой программы проект был бы невозможен.

Помимо этого повысил доходы. Позиция осталась прежней, потому что и так была предельно высокой, а быть генеральным я не хотел и не считал нужным.

Немаловажно, что образование человек получает на всю жизнь. За 1 млн руб. можно купить Ford Focus. Ну, пять лет на нем поездишь. Ну, восемь. А знания остаются навсегда и всю жизнь дают конкурентное преимущество.

Сейчас начинаю собственный консалтинговый бизнес, который на 95% основан на знаниях, полученных десять лет назад. Конечно, надо читать новое, общаться с людьми, чтобы быть в форме.

Главное, что жить и работать после учебы становится интереснее. Ты больше видишь, больше знаешь, тебя больше слушают, ты больше можешь. Это все нематериальные результаты. Их не положишь в карман. Но именно они составляют ощущение полноты человеческой жизни.

Источник http://www.e-xecutive.ru/education/mbarus/1934151-sekret-vyzhivaniya-menedzhera-v-epohu-kogda-prodaz...

10.09.2014

e-xecutive.ru
"Секрет выживания менеджера в эпоху, когда продажи не растут". Интервью с выпускником программы Максимом Якобсоном и руководителем европейских программ ИБДА Михаилом Зайцевым

Подробнее

Учебник выпускника ИБДА признан лучшим изданием по рекламе Учебник выпускника ИБДА признан лучшим изданием по рекламе
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48
Лучший учебник по рекламе

Учебник выпускника программы MBA 05, руководителя Коммуникационной группы «СТРОНГ» Дмитрия Сендерова «Реклама: теория и практика» был признан лучшим изданием по рекламе. Именной диплом Дмитрию вручили на XVII Всероссийской конференции заведующих кафедрами рекламы и связей с общественностью, проводимой совместно с Ассоциацией Коммуникационных Агентств России (АКАР).

Дмитрий Сендеров: «Я благодарю коллег за высокую оценку моей совместной работы с Председателем Союза рекламистов Украины, профессором Евгением Роматом. Огромное спасибо партнеру по бизнесу, тоже выпускнику программы Executive MBA ИБДА Антонине Гамалея, всем сотрудникам агентств «СТРОНГ» и «АРТ ЮНИОН».

Помимо основной работы в качестве руководителя рекламного агенства, я читаю лекции и консультирую многие компании, и мне часто задают вопрос - какой учебник выбрать? С одной стороны, есть прекрасная, серьезная книга К. Бове и У. Аренса «Современная реклама», но она далека от российской действительности. С другой стороны, есть масса изданий, написанных российскими авторами, но они слишком далеки от практики…

Отсюда и родилась идея – совместить системный академический подход с максимально практической направленностью. И я очень рад, что коллеги оценили наш труд!»

21.03.2014

Учебник выпускника ИБДА признан лучшим изданием по рекламе
Учебник выпускника программы MBA ИБДА (MBA 05), руководителя Коммуникационной группы «СТРОНГ» Дмитрия Сендерова «Реклама: теория и практика» был признан лучшим изданием по рекламе

Подробнее

gd.ru gd.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82. 8 (495) 937 07 48

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как расстаться с недобросовестным партнером
  • Как заранее установить с другими совладельцами правила выхода из бизнеса
  • Как действовать, если партнерам не удается договориться: примеры из судебной практики

В западных фирмах существуют подробные инструкции, как действовать, если один из партнеров хочет выйти из бизнеса. В российских компаниях, к сожалению, такие инструкции разрабатывать не принято, а законодательство не содержит четких правил на этот счет. Как быть? Есть несколько вариантов. Я расскажу о них на примере самой распространенной формы собственности – ООО.

Предложите партнеру продать свою долю.

Это самый очевидный вариант. При продаже доли третьим лицам остальные партнеры имеют право преимущественной покупки. Купить долю может как само общество, так и его участник. При покупке доли участником ее цену устанавливает продавец. Если же долю приобретает общество, ее стоимость рассчитывается по данным бухгалтерской отчетности за последний отчетный период, предшествующий дню подачи заявления о выходе из общества. Поскольку многие предприятия для минимизации налогов специально занижают стоимость балансового имущества или оформляют его на другие компании, размер чистых активов может оказаться слишком незначительным. Если установленный законом порядок выплаты стоимости доли кажется Вам несправедливым, в уставе общества при его учреждении или позднее (для этого требуется единогласное решение всех участников) можно зафиксировать другие правила (например, изменить сроки выплаты, порядок расчета стоимости доли). На какие нюансы стоит обратить внимание? Ничто не мешает Вашему партнеру найти стороннего покупателя и договориться с ним о цене, сильно отличной от той, за которую Вы готовы купить долю. Тогда Вам придется либо соглашаться на условия продавца, либо готовиться к тому, что у Вас появится новый партнер по бизнесу1. Избежать такой ситуации удастся, если заранее определить правила выхода партнера из бизнеса (например, можно установить, что любой из собственников не вправе продавать свою долю третьим лицам; подробнее см. далее: Как заранее договориться о правилах выхода из бизнеса).

Пример из практики

У ООО «Кафе «Пицца-Пита» (Москва) было два собственника: одному принадлежало 75% бизнеса, другому – 25%. Партнер, у которого была меньшая доля, решил продать ее третьему лицу за 10 млн руб., о чем сообщил совладельцу, направив уведомление. Возможно, цена оказалась слишком высока – в ответ основной владелец телеграммой сообщил, что отказывается давать согласие на продажу доли, а также покупать эту долю сам.

Участник продал свои 25% третьему лицу. Не согласившись с этим, основной собственник обратился в суд. По его мнению, доля была уступлена в нарушение запрета, однако суд никаких нарушений не нашел. Доводы судей были таковы: «Уставом общества не предусмотрено прямого запрета на продажу участником общества своей доли или ее части третьим лицам, в нем указано… лишь на необходимость получения согласия остальных участников». Поскольку материалами дела подтверждено, что владелец письменно отказался покупать долю, одновременно не дав согласия на ее продажу, сделка купли-продажи считается действительной (см. постановление ФАС Центрального округа от 18.05.2006 по делу №А48-2630/04-9).

Если Вам удалось договориться с партнером о покупке доли, проследите, чтобы он написал заявление о выходе из общества, – в противном случае бывший партнер потом сможет оспорить сделку. После этого собрание участников должно принять соответствующее решение и занести его в протокол общего собрания. Затем ООО в течение трех месяцев обязано выплатить партнеру стоимость доли или выдать имущество на такую же сумму. Рассмотрю еще один пример.

Пример из практики

Гражданин Н. единолично владел компанией «Ризалетт-М» (Липецк). В 2006 году он продал 50% бизнеса гражданину Т., однако год спустя решил вновь стать единственным собственником. Тогда на общем собрании участников он принял решение об исключении партнера из бизнеса и о подписании между ними договора купли-продажи доли в уставном капитале. Соответствующие изменения были внесены в уставный капитал ООО. Гражданин Т. не согласился с этим и обратился в суд, который занял его сторону. Судьи, вынося решение, исходили из того, что участник Н. не представил письменного заявления участника Т. о выходе из общества. Кроме того, общее собрание участников, как заключил суд, проходило без гражданина Т.; по крайней мере, первый собственник не представил доказательств, что он надлежащим образом уведомил своего партнера о времени и месте собрания. Поэтому решение общего собрания суд счел не имеющим юридической силы, а договор купли-продажи – недействительным (см. постановление ФАС Центрального округа от 11.12.2008 №Ф10-5639/08).

Попробуйте разделить бизнес

Еще один вариант расстаться с партнером – разделить компанию на два или несколько самостоятельных бизнесов. Это всегда болезненный процесс. А для некоторых предприятий такой вариант не подходит (например, если основные активы компании – неделимое производственное оборудование). Легче применим этот способ в отношении фирм, оказывающих услуги. Скажем, одно рекламное агентство было разделено между двумя совладельцами даже без официальной процедуры реорганизации. Просто один из партнеров создал новую компанию и с согласия другого участника общества увел с собой нескольких сотрудников, а также забрал часть клиентов, подписав с ними новые соглашения. В крайнем случае есть возможность ликвидировать компанию – тогда каждый участник получит ее активы пропорционально своей доле и начнет заниматься новым бизнесом.

Исключение партнера через суд

Если партнер не выполняет своих обязательств и не хочет продавать долю, Вы можете исключить его из общества принудительно – через суд. Подать ходатайство могут партнеры, владеющие в совокупности не менее чем 10% долей. Надо сказать, что исключение через суд – достаточно сложный механизм. Основная трудность – собрать доказательства, подтверждающие, что участник создавал препятствия работе компании. У нас в стране пока мало успешных судебных дел такого рода, поскольку суды считают, что исключение из ООО – это крайняя мера, предполагающая веские основания. Однако случалось, что истцы выигрывали подобные дела.

Пример из практики

Один из собственников ООО «Труд-Сервис» (Магадан) обратился в арбитражный суд с целью исключить совладельца из бизнеса (их доли в бизнесе были распределены пополам). Основание – умышленное совершение партнером действий, направленных на причинение вреда компании. Какие же действия совершил совладелец? Он удерживал учредительные и иные документы ООО, а также его печать, что не давало предприятию совершать сделки с контрагентами и представлять документы в налоговые органы. Распространял информацию о том, что вскоре общество будет ликвидировано, сорвав из-за этого несколько сделок. В результате компании пришлось брать копии учредительных документов в ИФНС и нести расходы по оплате пошлины за их выдачу; также фирма потратилась на изготовление новой печати. Следствием этого стали и неблагоприятные для ООО результаты проверки со стороны трудовой инспекции. Поскольку первый собственник представил все доказательства, суд не только счел действия второго учредителя существенно затрудняющими деятельность компании, но и расценил их как совершенные исключительно с целью причинить вред бизнесу. В итоге недобропорядочный собственник был исключен из ООО (см. постановление ФАС Дальневосточного округа от 12.02.2010 №Ф03-7755/2009).

Часто в судебных исках в качестве основания для исключения участника из ООО собственники указывают его неявку на общие собрания. Однако этот аргумент суды не считают достаточным для исключения. Чтобы суд удовлетворил такой иск, Вам придется представить доказательства, что:

  • Вы надлежащим образом уведомляли соучредителя о собраниях, однако тот на них не являлся;
  • Ваш партнер систематически не посещал собраний, не имея на то уважительных причин;
  • из-за неявок партнера на собрания Вы не могли принимать решений, предполагавших единогласие, что оборачивалось негативными последствиями для деятельности компании.
Как заранее договориться о правилах выхода из бизнеса

Чтобы застраховаться от описанных проблем, можно уже сейчас принять новую редакцию устава Вашей компании, предусмотрев в документе порядок действий на случай, если Вы или Ваши партнеры захотите выйти из бизнеса. Я настоятельно рекомендую это сделать, пока Вы способны рассуждать беспристрастно и у Вас с другими совладельцами нет взаимных обид.

Есть несколько вариантов выхода из ООО. Можно закрепить в уставе только одну процедуру, а можно сразу несколько, для разных ситуаций. Вот самые распространенные.

Если у Вашей компании есть участник, владеющий меньшей долей

Можно предоставить миноритарию право продать при желании долю другому партнеру или партнерам через определенное время после покупки (год, два, три) по определенной цене. Ценой может быть:

  • рыночная стоимость (обычно ее определяют независимые оценщики);
  • фиксированная стоимость, о которой договариваются стороны;
  • стоимость, определяемая исходя, например, из EBITDA за последние три года работы компании.
Обратите внимание! Если Вы решите продать свою долю, естественно, что предприятие-покупатель настороженно отнесется к наличию миноритария и даже, возможно, из-за этого вовсе откажется от сделки. Опасения понятны: ведь покупателю придется совершать те или иные шаги не иначе как по согласованию с миноритарием. Кроме того, миноритарная доля может попасть к рейдерам, что создаст угрозу всему бизнесу. Поэтому нужно заранее включить в устав такое положение: продавая долю, Вы имеете право потребовать от миноритария, чтобы тот продал и свою на аналогичных условиях. Это выгодно: ведь если продаются сразу все доли, Вы можете запросить за компанию более высокую цену.

Если доли распределены пополам

Если партнеры владеют равными долями, заставить одного из них купить долю другого нельзя – нужно установить процедуры, одинаковые для всех. В США для выхода из таких ситуаций разработан механизм push-pull.

Простой push-pull. Закрепляется условие о том, что один из партнеров предлагает купить долю другого (например, за 1 млн долл. США), но при этом должен быть готов продать и свою долю за эту же сумму. То есть если один из участников хочет расстаться с партнером и купить его долю, то второй может выбрать: либо продать свою долю за предложенную цену, либо купить за эти же деньги долю совладельца

Торговый push-pull. Допустим, у ООО два участника – A и B. Фиксируется условие, согласно которому участник A предлагает купить долю участника B – например, за 1 млн долл. США. В ответ участник B имеет право предложить купить долю участника A за 2 млн долл. Однако, если участнику A не хочется продавать свою долю, он может предложить партнеру B, чтобы тот все же купил его долю – за 3 млн. И так далее, пока они не договорятся. Главное – ограничить торги количеством предложений или определенным временем. Ограничение по времени – не самое выгодное решение: могут возникнуть разногласия с датой поступления предложения. Лучше ограничить процедуру количеством предложений – например, предусмотреть, что каждый имеет право выдвинуть по три предложения.

Интервью размещено на сайте журнала Генеральный директор.

13.11.2013

gd.ru
"Как расстаться с партнером по бизнесу". Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

Подробнее

1 2 3 4 5
Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса

Введите символы с картинки
Обновить

Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!