In English

Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26+7 495 975-94-26 Закажите звонок

Институт бизнеса и делового администрирования Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

Доцент ИБДА Мартиросян Э.Г. дал развернутый комментарий журналу "Генеральный директор", рассказав сущность трансформаций иерархичных структур в плоские структуры - off-lance

29.12.2017

Как сделать так, чтобы сотрудники почувствовали себя собственниками компании. Кейс компании «Ниском»

Эмиль Мартиросян,

исполнительный директор компании «Ниском», рассказал о принципе мотивации дельфина, плоской структуре управления, опционных программах и о том, как обеспечить компании вечную «бизнес-молодость».

Эмиль, в 2017 году в Вашей компании изменилась парадигма управления. Что именно Вы сделали?

Год был сложным из‑за напряженной экономической ситуации и потребовал важных управленческих решений. Мы как раз завершили пятилетний проект по девелопменту недвижимости. И решили отказаться от иерархической организационной структуры в пользу модели управления off-lance, что в переводе с английского означает «ультраплоская структура с минимизацией административных издержек».

Эта модель появилась 20–25 лет назад в американских технологических стартапах. Ее применение связано с тем, что основатели компаний, авторы уникальных продуктовых и технологических идей, инженеры и технари по специальности, не имели опыта руководства людьми и процессами. Они с трудом выстраивали иерархические структуры с налаженным подчинением и бизнес-процессами. В итоге ушли от этого и заложили принцип командности.

В центре команды не одиозный босс, а лидер, принимающий решения, источник уникальной компетенции. Подобная модель работает в медицине, когда, например, хирурги в клинике признают авторитет лучшего и именно он косвенно возглавляет команду, становясь первым среди равных. Сегодня трудно привести примеры off-lance-структур, скорее есть микс с акцентом на трансформации иерархий в плоские, атомные структуры. Технологические стартапы в России также используют подобные модели, например российский образовательный проект Uniweb.

В чем смысл такого перехода?

Мы исходим из того, что цель организации не положительная операционная прибыль, а рост долгосрочной стоимости и капитализации компании. Сотрудник, выполняющий рутинные функции, не задумывается о перспективе на 20–25 лет. Кроме того, скоро рутинные процессы на 50–60 процентов будут выполнять машины.

Однако человеческие знания, способности к креативному мышлению и разработкам искусственный интеллект заменить не сможет. Поэтому современные организации видят в своих сотрудниках не простых исполнителей, а генераторов решений.

Пассивная роль сотрудников, выполняющих рутинные функции, меняется на активно-креативную. Ее задача — обеспечить компании вечную стадию «бизнес-молодости» через перманентное предложение новых продуктов для новых рынков. Это условие выживания и роста капитализации компаний.

С чего Вы начали переход к новой организационной структуре?

Изначально структура была иерархическая, в частности в группе разработки проекта. После трансформации ключевые специалисты из разных подразделений вошли в группу по разработке проекта и стали подчиняться ее лидеру.

Сформировалась плоская структура на основе компетенций, а не подчинения рангу руководителя и выполнения рутинных функций. Теперь каждый сотрудник реализует микрозадачу в рамках одной большой задачи.

Например, задачу получения разрешения на строительство можно разбить на пять-шесть подзадач, доверяя выполнение каждой отдельному сотруднику. В центре — лидер, координатор, который отвечает за итоговый результат и за работу членов команды. Прокачивание компетенций происходит на рабочем месте через менторство лидера.

Главное — объяснить сотруднику не что делать, тогда он обычный порученец, а какой результат от него ждут. План его достижения он формирует сам. Например, сотрудник должен подобрать две-три архитектурные компании для тендера. Лидер выдает итоговую картину результата. Сотрудник сам принимает решение о том, где, кого и как искать. Но он понимает, что придется обосновывать лидеру свое решение.

Можно также развивать компетенции сотрудника, выводя его за рамки проекта, направляя на стажировку или привлекая к переговорам с ключевыми партнерами.

Как реагировали сотрудники?

Сначала персоналу очень не нравилась новая структура. Как таковых увольнений и открытых конфликтов не было, но было скрытое сопротивление. Мы получили много критики и недовольства. Нас спрашивали, зачем менять годами сложившуюся практику и структуру, если все и так работает.

Но мы поняли, что главной точкой напряжения было непонимание того, каким образом будет теперь выстроен рабочий процесс и, главное, как наладить новые отношения уже не с административным начальником, а с лидером группы.

Сопротивление преодолели с помощью двух механизмов. Во-первых, каждый день детально разъясняли членам группы суть новой структуры и совместно искали позитивные стороны не только для компании, но и для сотрудников. Во-вторых, предложили сотруднику добровольно отказаться от включения в группу с последующей ротацией. Это право и возможность успокоила коллектив и настроила на режим «а давайте попробуем…».

Какие мотивационные схемы Вы внедрили, чтобы переход к новой модели был успешным?

Мы расширили предложения по опционным программам. Например, внедрили трудовой опцион, когда сотрудник возвращает премии и бонусы в совместное владение вновь создаваемой «проектной дочки» SPV (англ. special service vehicle, команда, созданная под конкретный проект). Предложили фантомные опционы, когда сотрудник, член проектной команды, участвует в распределении будущей операционной прибыли.

Ключевым сотрудникам предлагаем акционерные опционы, которые дают право на получение доли в уставном капитале основной компании. Опционные программы поддерживают интерес сотрудников и увеличивают отдачу в работе, развивают предпринимательское мышление и меняют отношение к собственности компании.

Вовлечение членов команды должно основываться на принципе мотивации дельфина: «рыбка до прыжка и после», то есть поощрение до выполнения задачи и награда за результат. Некоторые компании выплачивают welcome bonus (англ., бонус за вступление) при включении сотрудника в рабочую группу — 10–15 процентов от совокупного бонуса. Сам бонус он получает по итогам выполнения задачи. Возможно, мы к этому придем.

Данная модель оптимизирует административные расходы компании. Участникам команды не выплачивают высокие фиксированные зарплаты, их мотивация привязана к прибыли компании.

Это логично, ведь акционеры не зарабатывают дивиденды до получения компанией прибыли, соответственно, возникает вопрос: почему сотрудники, партнеры проекта, должны получать доходы, когда результат еще не достигнут? В итоге они зарабатывают больше, чем если бы работали за обычную зарплату в среднестатистической организации.

Сотрудники через проектные команды превращаются в партнеров собственников. Собственникам нужны партнеры, а не безынициативные менеджеры. Через достижение целей компании партнеры добиваются достижения личных целей. Ранее это часто противоречило конструкции «менеджер — собственник», когда цели менеджеров были диаметрально противоположны целям акционеров. По-моему, это революционный путь превращения менеджера в партнера.

В чем сложности и ограничения данного метода?

Такая система подойдет любой организации, которая решает задачи на основе проектного подхода. Но есть три основных ограничения при построении off-lance-структуры.

Во-первых, это отсутствие «центрфорварда», лидера проектной компетенции, вокруг которого можно строить команду. Тут ни в коем случае нельзя заменять отсутствие компетенции административным контролем. Такую компетенцию нужно выращивать или найти на рынке в качестве готового специалиста.

Во-вторых, это зачастую привычка, стиль и невозможность работы сотрудника без жесткого административного контроля сверху. По статистике около 80 процентов персонала склонны к поручениям и «исполнительству», соответственно, можно просто не набрать во внутренней среде достаточное количество мотивированных сотрудников, которые могут работать самостоятельно и признавать власть лидера.

В-третьих, это отсутствие поддержки модели со стороны собственников и топ-менеджмента. Любая новация в организационных структурах должна разделяться и поддерживаться высшим руководством, которое готово делегировать и создавать гибкие самонастраиваемые команды.

Очень часто собственникам трудно отказаться от ежедневного административного иерархического контроля, и это тормозит процесс. И тут не помогут ни корпоративные университеты, ни консультанты, только личный пример собственника компании.

Какие результаты Вам уже удалось получить?

В первую очередь мы изменили формирование управленческой отчетности. Перешли на специализированный софт и обучили вовлеченных специалистов. Теперь для формирования отчетов достаточно одного клика мыши.

Ускорили финансовые операции, такие как распределение платежей или казначейство. Например, группа сотрудников из трех человек в рамках задачи по разработке нового механизма финансирования инвестиционных девелоперских проектов предложила решение, которое снизило стоимость оборотного капитала для компании на 3,5 процента.

В результате мы видим положительную динамику выручки и операционной прибыли. Но главное — это изменение сознания сотрудника, когда человек хочет достичь цели, предложить прорывное решение и заработать, а не под любым предлогом уйти пораньше с работы. Сотрудники ведут себя как партнеры, осмысливая каждый шаг через призму «приведет ли это к росту прибыли и стоимости компании?».

Заметно снизился уровень паники и страха работников, которые теперь не боятся открыто высказывать свое мнение, проявляют лидерские качества, да и просто чаще улыбаются.

Источник

Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса

Введите символы с картинки
Обновить

Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!