20.06.2019"Как построить корпоративную стратегию в меняющемся мире?" Интервью с академическим директором совместной с ИБДА РАНХиГС программы Executive MBA Antwerp Management School, руководителем блока "Стратегический менеджмент", профессором Куном Ванденбемптом
Приглашаем на мастер-класс Профессора Куна Вандембемпта
и Инфосессию программы Executive MBA Antwerp Management School 27.06.19.
Регистрация
Чтобы быть успешными в новой реальности компаниям необходимо вносить изменения в систему управления и развивать гибкость. Как этого добиться?
Что сегодня представляет стратегический риск для компаний? Почему важно инвестировать в эксперименты? Какую роль играет культура в процессе внедрения инноваций? Executive.ru побеседовал с академическим директором программы Executive MBA Antwerp Management School, руководителем блока Стратегический менеджмент, профессором Куном Ванденбемптом.
Стабильность vs развитие
Executive.ru: В XXI веке мир стал более изменчивым, чем в ХХ веке. Как строить корпоративные стратегии в меняющемся мире? На какую глубину? Реально ли построить стратегию на 15 лет?
Кун Ванденбемпт: Действительно, сегодня один из основных вызовов для компаний связан с тем, что уровень волатильности, меняющий внешнюю среду, вырос драматическим образом. В этих условиях планировать становится все сложнее – любой план может быстро потерять свою актуальность. Проблема в том, что большинство компаний привыкли работать, когда мир был более стабильным, и это не требовало от них быстрого реагирования на внешние изменения. В новой реальности, чтобы быть успешными, организациям необходимо вносить изменения в свою систему управления, развивать гибкость, создавать больше стратегических возможностей на всех уровнях. Безусловно, роль корпоративной стратегии по-прежнему важна, но она не должна существовать в форме статичного плана.
Executive.ru: Как этого добиться? Возможно ли совместить рыночную и организационную перспективу компании?
К.В.: Здесь мы сталкиваемся с парадоксом, касающимся корпоративной стратегии. Если компания хочет быть успешной в краткосрочной перспективе (1 год), то она нуждается в устойчивости. Для этого организации необходимо эксплуатировать уже имеющиеся ресурсы, например, много продавать. В долгосрочной перспективе, компаниям, наоборот, необходимо исследовать, экспериментировать, инвестировать в разработки. Это совершенно два разных вида деятельности. Организациям необходимо освоить оба, что достаточно сложно. Для крупных компаний эта задача является определенным вызовом, поскольку в большинстве организаций существует много ограничений, продиктованных внутренней политикой. И если вы, например, отвечаете за существующие продукты, бывает далеко непросто направить внимание, ресурсы и деньги на развитие нового направления.
Executive.ru: Если сравнить крупные и средние компании, отличаются ли вызовы, с которыми они сталкиваются?
К.В.: Да, они отличаются. В бизнес-практике принято считать, что для реализации изменений в компании необходимо наличие трех условий. Первое – т.н. стратегическая чувствительность, которая предполагает способность видеть то, что происходит во внешнем мире, фиксировать новые тренды, новых клиентов, их новые потребности. Это чувствительность к тому, что происходит на рынке. Второе – единство в лидерстве. Если в топ-менеджменте нет единства, то изменения вряд ли возможны. И последнее – мобильность ресурсов, возможность быстро их перераспределять.
Для больших компаний, безусловно, главная проблема – это единство в лидерстве, в первую очередь, из-за политики и размера структур. Но если мы говорим о средних или маленьких предприятиях, то там основной вызов связан с нехваткой информации о том, что происходит на рынке. Т.е. речь идет о стратегической чувствительности. Еще одна важная вещь – мобильность ресурсов. Когда у вас маленькая компания, не так просто освободить двух человек на что-то новое, когда вы нуждаетесь в них для выполнения ежедневных задач.
Новые вызовы для топ-менеджмента
Executive.ru: Учитывая эту специфику, какие задачи стоят перед руководителями высшего уровня?
К.В.: Роль высшего менеджмента заключается не только в разработке стратегического плана и контроля его исполнения, но и в умении задать и донести видение развития компании до своего коллектива. Современный руководитель должен обладать не только харизмой, но и умением чувствовать людей, мотивировать их на действия в рамках заданного направления и ценностей. А это, в свою очередь, требует от топ-менеджеров дополнительной работы над развитием собственных лидерских навыков.
Трудности в крупных организациях часто связаны с тем, что лидеры больше полагаются в управлении на собственную иерархическую позицию. Тогда как возможности прямого контроля руководства над процессами в компаниях снижаются – сегодня намного сложнее котролировать все процессы и говорить людям, что они должны делать.
«Когда управляешь инвестиционной компанией, просто необходимо проверять за всеми каждую копейку, – рассказывал мне один из выпускников нашей программы Роман В. (генеральный директор одной из крупнейших инвестиционных компаний в России). – Однако в какой-то момент я понял, что погряз в проверках цифр вместо того, чтобы заниматься делами, которые, кроме меня, не сделает никто. А в это время у меня сидит сотрудник, который получает деньги за то, что делает то же самое».
Одна из возможностей для преодоления подобного состояния лидера, и одновременно для совершенствования своих управленческих навыков, преодоления персональных ограничений, личностного развития, обмена опытом и налаживания новых деловых отношений это программы бизнес образования для опытных руководителей.
Профессор Ванденбемпт о курсе Стратегии на программе Executive MBA AMS
Executive.ru: Могут ли организации предугадывать тренды, ведущие в будущее?
К.В.: Я думаю, что компании могут пробовать смотреть в будущее и развиваться в этом направлении. Но это непросто – это требует инвестиций, ресурсов и достаточно дорого. Когда компания начинает инвестировать в эксперименты, то бизнес становится менее прибыльным. С другой стороны, когда люди экпериментируют, они видят возможности. Это позволяет им понять, как они могут улучшить то, что происходит в компании, повысить качество ее продуктов и услуг. Для этого сотрудникам требуется больше свободы. В компаниях, которые чрезмерно управляемы, сотрудники просто не имеют времени, чтобы увидеть, что происходит на рынке.
Executive.ru: Каким образом возможно повысить эффективность работы внутри организации?
К.В.: В каждой организации накоплен свой багаж знаний, который существует в головах у людей, процедурах. И чаще всего только 20% этих знаний используется на практике. Если организация хочет быть более гибкой, первая вещь, которую необходимо сделать, – гарантировать, чтобы все эти знания использовались наилучшим образом. И это тоже вызов. Потому что большая часть знаний существует в неписаном виде и многие организации не знают, как их использовать. Фактически внедрение изменений предполагает и изменения в ментальности организации.
Культура и инновации
Executive.ru: Как развитие информационных технологий сказывается на корпоративной стратегии? От чего зависит успех технологических изменений в компаниях?
К.В.: Диджитализация – хороший пример того, как можно по-другому работать с клиентами и вашими коллегами. Интересная вещь заключается в том, что потенциал успеха инвестиций в цифровые технологии связан с культурой компании. В процессе внедрения цифровых технологий компании тратят много денег на развитие hard-skills. Но это только одна часть пазла. Если вы хотите существенных изменений, необходимо работать над развитием soft-skills. Успешная диджитализация происходит тогда, когда компания имеет подходящую для этого культуру, готовую к технологическим инновациям.
Executive.ru: Насколько это сложная задача для компаний?
К.В.: Я не думаю, что культура – это то, что сложно изменить. Это совокупность принципов. Я верю, что если CEO хочет изменений, он должен стать стартовой точкой, инициатором процесса изменений в культуре компании. Если он этого не сделает, то этого не сделает никто. Это особенно актуально для компаний с иерархическим складом, где роль лидера является ключевой для внедрения изменений.
Иногда руководителю или владельцу бизнеса требуется краткий курс – для решения одной конкретной проблемы, или краткосрочной поддержки, преодоления небольшого барьера, застоя. Но чтобы добиться долгосрочного успеха, получить всесторонние знания, необходимые для руководства успешной компанией, развить правильные управленческие навыки и Ваш потенциал лидера необходима серьезная программа для управленцев высшего звена – программа стандарта Executive MBA.
Executive.ru: Как распознать стратегические риски в развитии организации?
К.В.: Даже если компания заранее просчитывает риски и имеет представление о том, что контролирует ситуацию, но не меняется сама, то вероятность воздействий извне намного выше, чем если бы она менялась. И, к сожалению, для того, чтобы компании это поняли, часто требуется кризис, который ускоряет все процессы. Чтобы справиться с происходящим, компании начинают действовать быстрее, экспериментировать. И тогда можно увидеть, что работает, а что нет. Но для этого необходимо развивать внутренюю гибкость.
Будущее и настоящее алмазной отрасли
Executive.ru: Если говорить о таком традиционном рынке как алмазы, как он развивается в волатильную эпоху? Что влияет на отрасль? Под каким давлением она находится?
К.В.: Сегодня есть ряд вызовов, которые изменят мир алмазодобывающих предприятий. Один из них – это искусственные алмазы. Реальность и экономика отрасли искусственных алмазов полностью отличается от индустрии природных камней. По своей химической структуре они практически не отличаются от натуральных – разницу может определить только машина. Но основное отличие заключается в том, что на выращивание искусственного алмаза уходит, скажем, 2 недели, а натурального камня – до 2 млрд лет в естественных условиях.
Executive.ru: Насколько развитие индустрии искусственных алмазов угрожает традиционной отрасли?
К.В.: Если посмотреть на индустрию, то искусственные алмазы существуют там уже давно, в настоящее время они занимают всего 4% рынка. Мы не знаем, насколько быстро и в какой степени синтетические алмазы проникнут на рынок ювелирных изделий. Но есть вероятность, что массовый спрос на них будет расти. Для алмазодобывающих компаний развитие этого направления может стать реальной угрозой, которая может вывести их с рынка. Поэтому уже сегодня крупные предприятия экспериментируют с возможностями производства синтетических алмазов, вкладывают инвестиции в ресурсы, чтобы иметь возможность реагировать на вызовы развивающейся отрасли.
Executive.ru: Какие управленческие практики, сложившиеся в алмазной отрасли, вы полагаете, актуальны для других отраслей?
К.В.: Преимущество алмазной промышленности в том, что это очень международная отрасль. Даже если вы посмотрите на небольшую компанию, то международной характер мышления в ней может быть намного более развит, чем, например, в крупной транснациональной корпорации. И, кроме того, алмазные компании очень изобретательные и практичные. Они инвестируют в эсперементальные разработки и поэтому отличаются широтой взглядов на многие вещи.
