Какие показатели учитывать при составлении годового плана продаж. Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

Справка

Ирина Шалагина окончила факультет экономики и социологии труда Московского государственного социального университета. В 2011 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). В компании «Молочный дом» работает с 2006 года; первая должность – директор по развитию.

«МолМед»

Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов под торговой маркой «Дмитровский молочный завод». Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года

«Молочный дом»

Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов под торговой маркой «Дмитровский молочный завод»

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• За какой период оптимально иметь историю продаж для составления годового плана
• На какие показатели ориентироваться, определяя цифру годового прироста продаж
• Почему при годовых оборотах до 2 млн руб. целевые показатели лучше устанавливать в абсолютных показателях, а не в процентах

В России распространена практика составления годовых планов продаж, что назевается «снизу вверх»: менеджеры по продажам оценивают возможности сбыта старым клиентам, перспективы поиска новых заказчиков и прогнозируют результаты продаж новых продуктов. Я вот уже несколько лет практикую иную методику – «сверху вниз». У нашей компании «Молочный дом» восемь филиалов. Чтобы составить план, мы сначала согласовываем с руководством желаемый прирост продаж предприятия на будущий год, определяем целевой показатель и затем делим его между филиалами с учетом их жизненного цикла (темпы роста продаж новых филиалов выше, чем старых). Плановый показатель руководители филиалов разносят по месяцам, и уже потом выставляют планы по сотрудникам и крупным клиентам. Например, три года назад планы филиала в Нижнем Новгороде отличались от московского филиала в 59 раз. К тому моменту нижегородский филиал переживал этап «младенчества», и компания ожидала высоких темпов роста продаж. По мере его «старения», разница в темпах снижалась, и в 2011 году составила 15–18%. Плюсы подхода сверху вниз таковы:
— годовой план продаж соответствует плану стратегического развития компании;
— рост компании не ограничен рамками имеющихся ресурсов. 

В моей практике самая длительная подготовка годового плана продаж заняла 2,5 месяца – много времени ушло на сбор информации и анализ данных за прошлые годы. Сейчас я трачу на это не больше месяца. Главное – согласовать сумму общего прироста по компании с собственниками бизнеса.

Анализ результатов продаж за прошедшие периоды

Оптимально иметь историю продаж Вашей компании в рублях, килограммах или других валовых показателях за три–четыре года (по месяцам). Статистика позволит отследить сезонные колебания спроса, выявить общий тренд развития продаж (понижающий или повышающий), определить динамику продаж (на какой процент ежегодно растут или падают продажи). Все данные нужно занести в таблицу. Затем следует посчитать, на сколько увеличился (сократился) объем продаж в каждый следующий год по сравнению с предыдущим (в рублях и в процентах). Чтобы данные были более наглядными, составьте график (см. рис.1). Например, нам он позволил сделать такие выводы:

Реализация растет с мая по август (фактор сезонности). Вид кривых повторяется из года в год, разница заключается только в их расположении – следовательно, фактор ежегодный.

Кривые, отображающие динамику за 2007 и 2009 годы, во многом дублируют друг друга с января по август. По ним можно посчитать средние темпы ежемесячного прироста и взять этот показатель за основу при составлении плана.

Несмотря на падение объема продаж, которое началось в сентябре 2008 года, наблюдается общая положительная динамика при сравнении двух месяцев (январь с январем, февраль с февралем и т. д.) в разные годы. Следовательно, несмотря на кризис, компания постоянно наращивала объемы продаж. 

Динамика прироста в 2009 году ниже, чем в 2008 году (17% против 19%), однако общий тренд развития в 2009 году был благоприятней. 

C сентября по декабрь отмечается снижение объемов продаж, но с этой тенденцией можно бороться (например, расширением ассортимента). Это подтверждается показателями 2009 года, когда мы вывели новые продукты на рынок. 

Средний ежегодный темп прироста составляет 18%. От этой цифры и необходимо отталкиваться, составляя следующие планы в зависимости от стратегических целей – рост или удержание позиций.

Данные по ежемесячным продажам должен предоставить бухгалтер или экономист. В расчетах необходимо использовать объективные данные, то есть без учета возвратов. Также важно использовать данные о фактических продажах (из управленческой отчетности). Если Ваш бизнес находится на стадии стартапа (истории продаж не существует), то годовой план продаж должен быть частью общего бизнес-плана и отражать выход на точку безубыточности. Например, когда мы открывали филиалы в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде, я проводила исследования рынка по таким показателям: число потенциальных потребителей на территории, особенности конкуренции и ценообразования, потребительские предпочтения. Чтобы получить нужную информацию, я во время «полевых» работ  проводила интервью с потенциальными клиентами. Полученные данные использовала вместе с информацией о динамике развития наших филиалов в других городах. Вся эта информация позволила сформировать сумму необходимого объема продаж для новой территории.

Определение желаемой суммы годового дохода

Чтобы верно задать цифру годового прироста, можно использовать несколько ориентиров:

Как в бизнес-литературе. Некоторые эксперты считают оптимальным рост бизнеса на 20–25% в год. Предполагается, что такая скорость позволит компании своевременно и безболезненно корректировать внутренние процессы, нанимать и готовить персонал, решать вопросы с возрастающей логистической нагрузкой на автопарк, склады и т. д. 

Рост на треть. Если компания существует недавно, то стоит нацелиться на годовой прирост от 30%. Очевидно, что у молодых компаний потенциал и мотивация для развития выше. В нашей компании план прироста на 30% рассматривался лишь единожды, когда составлялся впервые (кстати, он был перевыполнен). В дальнейшем мы ставили более амбициозные цели, соответствующие плану стратегического развития компании.

Показатель роста в рублях. Если оборот компании менее 50 млн руб., то стоит определять сумму прироста в рублях, а не процентах. Допустим, в 2011 году оборот компании составит 2 млн руб., то на 2012 год можно поставить задачу увеличить его до 5 млн. Это психологически легче для восприятия. Такой подход мы использовали при формировании плана продаж для новых филиалов. Например, для нижегородского подразделения плановый прирост в 2008 составил 3000%. Понимая, что такая формулировка задания может напугать сотрудников, мы объявили план в абсолютных показателях, и по итогам года он был выполнен.

Ежегодное небольшое увеличение требований. Компании, имеющие историю продаж хотя бы за три года, должны опираться на прошлогодние показатели динамики. Например, если в предыдущие два года ваша компания росла со скоростью 35–40% год, целесообразно закладывать в план динамику на уровне 45%. Сейчас наша компания работает именно по такой схеме – чтобы достичь поставленной стратегической цели, необходимо развивать достижения прошлых лет.

Определение динамики по показателям

Определив желаемую сумму продаж, необходимо определить динамику по показателям, обеспечивающим исполнение заданного плана.

Количество новых клиентов. Попробуйте понять, сколько клиентов надо привлечь, чтобы выполнить годовой план продаж, если прочие условия работы (ассортимент, оборот на одного клиента) останутся неизменными:

Посчитайте сумму среднего оборота, приходящегося на одного клиента (общий оборот компании нужно разделить на число обслуживаемых клиентов).

Разделите сумму планируемого годового прироста на средний оборот одного клиента. Получите число клиентов, привлечение которых гарантирует выполнение планов. Если число окажется большим, подумайте о стратегии: возможно, придется осваивать новые рынки сбыта, расширять географию.

Оборот с одного клиента. Мой опыт работы с розничными клиентами подсказывает, что оборот с одного клиента должен расти минимум на 15% год. Как повлиять на этот показатель? Увеличьте плотность работы с клиентом, предложив ему воспользоваться дополнительными услугами или товарами, проведя маркетинговые акции. Не забывайте, что на оборот с одного клиента также влияет инфляция и увеличение отпускных цен, так что лучше его учитывать не индивидуально по клиентам, а в качестве среднего по компании, отделу, менеджеру.

Ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Желательно увеличивать ассортимент не менее чем на 20–30% в год. Нужно помнить, что не все предлагаемые клиентам товары и услуги «приживутся», то есть фактически на суд покупателям должно быть предоставлено не менее 60% новинок от текущего ассортимента компании. Например, сейчас под брендом «Дмитровского молочного завода» покупателям предлагается более 17 видов молока, а четыре года назад их было всего четыре.

Влияние разных показателей на выполнение годового плана продаж сильно зависит от стадии жизненного цикла компании. Так, в период бурного роста наибольшее влияние на величину оборота оказывает количество новых клиентов (значение показателя в общей сумме годового прироста может достигать 75–80%). При этом доля показателя «Оборот на одного клиента» составляет порядка 7–12%, 5–8% приходится на расширение ассортимента. Когда компания входит в период зрелости, пропорции меняются. Основное значение отводится изменению показателей «Оборот на одного клиента» – 35–40% и «Расширение ассортимента» – 35-40%. Доля показателя «Новые клиенты» не превышает 15–20%.

Детализация плана

Согласовав общие показатели для компании, я детализирую их до уровня отделов и менеджеров компании. Есть два способа:

поделить план поровну между всеми его участниками.

поделить план соразмерно доле каждого участника в общем обороте компании.

При детализации плана продаж для сотрудников можно учитывать выполнение планов накопительным порядком. Иными словами, сотрудник, не выполнивший план в течение месяца, сможет получить за него премиальный бонус, только если в следующем месяце сумеет обеспечить объем реализации, компенсирующий отставание от плана за два месяца. Желательно ограничить период просчета накопительных результатов одним кварталом.

Надо понимать, что успешное привлечение новых клиентов и повышение интенсивности работы по текущей клиентской базе приведет к перезагрузке менеджеров. Поэтому директор по продажам должен заранее оценить, сколько новых менеджеров потребуется для реализации плана. Вы же должны поручить отделу кадров подобрать достойных кандидатов.

Корректировки плана в процессе работы. К сожалению, проверить корректность составленного плана можно только практикой, поскольку любые, даже самые разумные гипотезы могут быть разрушены политическими, макроэкономическими или другими факторами. У нас были прецеденты коррекции годовых планов в течение года (главное, делать это не чаще одного раза в полугодие). Например, три года назад в Подмосковье был закрыт завод конкурентов. Поэтому менеджерам, работающим на территориях, прилегающих к заводу, мы выставили квартальные специальные планы по продажам и привлечению новых клиентов. 

Проводить промежуточные итоги работы отдела продаж нужно как можно чаще. Однако понять степень выполнения годового плана компании можно не ранее, чем через три месяца. Этот срок позволит абстрагироваться от ежемесячных успехов или неудач и понять общий вектор движения.

Алгоритм составления годового плана продаж

Этап 1. Сбор данных для составления плана

Запросите данные в бухгалтерии или у экономиста

Этап 2. Анализ результатов прошедших периодов, аудит текущей системы продаж. 

Определите:
— сезонные колебания спроса;
— общий тренд развития продаж;
— величину годовой динамики продаж.

Этап 3. Оценка потенциала новых рынков (новых клиентов).
При исследовании рынка нужно:
— определить особенности конкуренции и ценообразования;
— выявить потребительские предпочтения;
— провести сравнительный анализ рынков.

Этап 4. Оценка будущего годового прироста

Ориентируйтесь на общепринятый показатель годового роста:
— 20% и выше для компаний со стажем;
— 30% и выше для молодых компаний.

Этап 5. Определение динамики по показателям

— Количество новых клиентов. Определите сумму среднего оборота компании на одного клиента (оборот компании разделите на количество клиентов), а затем разделите на нее сумму планируемого годового прироста.
— Рост оборота по текущим клиентам. Общепринятый показатель – 15% в год. Способы достижения: более плотная работа с клиентами, маркетинговые акции, мерчендайзинг, расширение ассортимента не менее чем на 20–30% в год.

Этап 6. Детализация плана (по филиалам, отделам, менеджерам, клиентам)

Способы распределения:
— математический: поровну между всеми или соразмерно доли каждого в общем обороте;
— индивидуальный: личная оценка потенциала отдела, менеджера, клиента;
— комплексный: сочетание обоих способов.

Этап 7. Оценка кадрового ресурса

Оцените потенциал имеющихся кадров и подумайте, нужно ли нанимать новых сотрудников. Если нужно, для них нужно разработать мотивационный план.

Этап 8. Корректировка плана

Ежемесячно или ежеквартально подводите промежуточные итоги.