01.11.2011Справка
Ковальцева Наталья Управляющий партнер, компании Natali Kovaltseva, Москва
Наталья Ковальцева окончила Московскую государственную академию коммунального хозяйства и строительства. В 2010 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). Стажировалась в Дарэмском университете (Великобритания). Опыт работы в сфере продаж и маркетинга – 14 лет.
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- О чем спрашивать и что отвечать клиентам, чтобы продать наверняка
- Как должен действовать продавец в зависимости от поведения покупателя
- Как продавать даже в отпуске
Мы все время ищем новые способы увеличить объемы продаж – причем не только для себя, но и для дилеров. И нам удалось найти несколько интересных методик, применимых в любом бизнесе. Прежде чем внедрять их в своей компании, мы проверили эти методики на партнерах и убедились в их эффективности.
1. Стратегия голубого океана
Суть этого метода – в поиске и создании новых рынков, освоении незанятых ниш. Вот пример. Наш клиент – небольшая региональная сеть салонов светотехники – предложила покупателям светильников услуги дизайнера. Любой покупатель может сфотографировать интерьер своего дома или земельный участок и принести фотографии в салон (или же прислать их в интернет-магазин). Изучив фото, дизайнер бесплатно разрабатывает для клиента варианты освещения, подходящие к антуражу. Проконсультировавшись с дизайнером, клиенты уже не сомневались в выборе и быстрее принимали решение о покупке. В результате продажи выросли на 37%. Постепенно компания заменила всех продавцов-консультантов дизайнерами. Да, этим специалистам пришлось платить больше – зато компания начала экономить на телевизионной и наружной рекламе и отказалась от части торговых площадей, сделав ставку на интернет-магазин, который набирал обороты благодаря сарафанному радио, распространявшему известие о новой услуге. У себя в компании мы использовали такой метод стимулирования спроса: при покупке комплекта из определенной линейки светильников для комнаты (люстра, бра, торшер, настольная лампа) клиент получает возможность управлять всеми этими источниками света с одного пульта, а также может не только программировать степень освещенности, но и задавать режим включения и выключения на встроенном таймере.
2. Метод 4R
С этой формулой я познакомилась на семинаре в Европе. Метод прошел успешную обкатку в трех компаниях-дистрибьюторах. Его суть заключается в налаживании контакта между продавцом и покупателем с помощью четырех средств: ритуалов, ограничений, предписаний и отношений2. Правильное использование каждого из этих средств позволило предприятиям поднять работу отдела продаж на качественно новый уровень. Метод 4R лучше всего подходит для предприятий, работающих в секторе b2c.
Ритуалы. Это определенные правила поведения, соблюдение которых привлекает к Вам клиентов (например, внешний вид продавца и состояние его рабочего места, приветливость, привычка говорить спасибо и делать покупателям комплименты). Одному из дистрибьюторов мы посоветовали внедрить ритуал «Простота – залог продажи». Раньше консультанты, прекрасно владеющие технической терминологией, предлагали покупателю «инновационный продукт на основе LED-технологии, в котором, в отличие от простой лампы накаливания, электрический ток преобразуется непосредственно в световое излучение, что обеспечивает высокую светоотдачу и низкое энергопотребление». Теперь же, продавая светильник со светодиодами, они сообщают: «Срок службы прибора – 100 тыс. часов. Это почти в 100 раз больше, чем у лампы накаливания, и в 10 раз больше, чем у люминесцентной лампы». Такая информация воспринимается лучше, даже если покупатель настолько знает предмет, что понял бы и сложные специальные термины.
Ограничения. Попробуйте вместе с коммерческим и финансовым директорами понять, от чего в Вашем бизнесе можно отказаться, чтобы поднять качество услуг или товара. Например, компания «Электросила» пересмотрела ассортиментную матрицу и решила не предлагать продукцию, возврат которой превышал 3% реализованного объема. Запасы этих товаров были распроданы по минимальной цене, а контракты с их поставщиками расторгнуты. Так компания доказала приверженность принципу «Мы не только продаем, но и отвечаем за качество нашей продукции».
Предписания. Один из наших дистрибьюторов разработал специальные предписания, касающиеся работы с клиентами разных типов (см. табл. 1). Чтобы проверить, как сотрудники выполняют эти требования, мы используем метод «телефонный шопинг»: в центральном офисе случайным образом выбирается магазин или отдел, куда под видом потенциального клиента будет звонить кто-либо из руководителей. Весь разговор записывается и транслируется по громкой связи начальнику подразделения, приглашенным менеджерам и стажерам. Это жесткий, но эффективный способ проверить выполнение предписаний. Он также позволяет оценить скорость ответа и уровень квалификации сотрудника, которого могут спросить и о принципах работы компании, и о свойствах продукта, и об условиях заключения сделок. Сотрудники, зная, что их в любой момент могут проверить, серьезно относятся к выполнению предписаний, что способствует повышению качества сервиса – а соответственно, и росту продаж.
Отношения. К этому средству имеет смысл прибегать только тогда, когда достигнут успех в использовании трех предыдущих. После того как ритуалы, ограничения и предписания позволили усовершенствовать работу компании, Ваш директор по маркетингу может задуматься о том, как сделать отношения с клиентами более выгодными. Например, один из наших ключевых дистрибьюторов предлагает покупателям, имеющим статус отраслевых экспертов, тестировать новинки, а те взамен публично рекомендуют эти товары. В частности, этот дистрибьютор за свой счет установил осветительное оборудование, впервые появившееся в его линейке товаров, на одном важном объекте, а затем главный энергетик фирмы-клиента во всех своих интервью рассказывал, что используемые технологии позволяют экономить 63% электроэнергии. Есть и иные способы вовлечь клиентов в Ваш маркетинговый процесс. Мы, например, несколько раз в месяц проводим среди заказчиков конкурсы на лучшие маркетинговые идеи. Условие конкурса такое: нужно объяснить, в чем мы проигрываем конкурентам, а также предложить меры, которые позволили бы повысить качество нашего сервиса. Самые активные заказчики получают призы или дополнительные скидки на продукцию. Именно в ходе такого конкурса нам была подана идея, которую мы внедрили у одного из партнеров: клиент выбирает продукцию на сайте, который выглядит как обычный интернет-магазин, и заказ напрямую поступает в систему «1С». После этого менеджеру по продажам больше не приходится тратить время на получение заявки от покупателя и ее резервирование в базе.
3. Технология СПИН-продаж
Эта технология предполагает, что продавец проводит с клиентом беседу, в ходе которой последовательно задает вопросы четырех типов: ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие (см. табл. 2). Наш опыт показывает: ответив на эти вопросы, клиент обычно проявляет инициативу, активно интересуясь особенностями продукта, его наличием на складе, стабильностью поставок. Этот метод значительно повышает вероятность продажи по итогам переговоров, поэтому я рекомендую Вам через коммерческого директора познакомить с ним всех сотрудников отдела продаж. Способ больше подходит для предприятий, работающих в секторе b2b.
При внедрении этого метода мы столкнулись с рядом трудностей.
1. Невозможно разработать универсальные шаблоны, подходящие всем без исключения. А потому, прежде чем применять методику на практике, нам пришлось готовить собственные примеры вопросов и продумывать интерпретацию возможных ответов. Поручите эту работу руководителю отдела продаж.
2. Чтобы навыки, полученные на тренинге по СПИН-продажам, не забылись сразу после выхода из аудитории, нам пришлось на протяжении месяца ежедневно закреплять их. Каждый сотрудник отдела продаж тренировался вести беседу по этой схеме два-три раза в день, обдумывая и запоминая варианты вопросов и ответов (с опорой на памятку, составленную на тренинге). Начальник отдела продаж в любое время мог проверить результаты подготовки.
3. Постоянные клиенты привыкли к определенной технике ведения переговоров, и смена модели поведения их настораживала. Поняв это, мы решили сначала обкатать технологию на новых клиентах, а затем стали применять ее в общении с постоянными покупателями. На серьезных переговорах, когда цена сделки высока, методику СПИН-продаж можно применять только после доведения навыков ее использования до автоматизма. Помните: чем выше уровень переговоров, тем грамотнее члены делегации и тем проще им распознавать те или иные приемы. Пусть руководитель отдела продаж объяснит менеджерам, с кем из клиентов можно сразу общаться по новой методике, а с кем пока стоит работать как раньше (мы, например, не применяем технологию СПИН-продаж, общаясь с постоянными партнерами компании, отношения с которыми у нас особенно доверительные).
Вместо заключения, или Не стесняйтесь заглядывать соседу через плечо
В моей практике было много примеров, когда перспективные контакты завязывались во время перелета. Главное – помнить, что не каждое знакомство ведет к продаже, так что события форсировать ни в коем случае не нужно – спокойно ищите общие темы разговора с человеком в соседнем кресле. У меня был такой интересный случай. Когда я летела в отпуск на Байкал, со мной рядом сидел мужчина, увлеченно читавший газету. Заголовок статьи был такой: «Инновации и энергоэффективность – пути развития современной России». Я спросила, чем эта тема так его заинтересовала. Выяснилось, что он участвует в строительстве крупного объекта и у него есть вопросы по выбору отделки, осветительных приборов и т. д. Мы обменялись визитными карточками. Через три дня помощница выслала этому человеку от моего имени рекомендации по выбору светильников, а также данные об эксплуатационных характеристиках разного электрооборудования. Еще через несколько дней я позвонила ему, чтобы уточнить, получил ли он информацию. Зная, что в это время я отдыхала на Байкале, он был приятно удивлен моей обязательностью. Потом с регулярностью раз в две недели я скидывала новому знакомому сведения о последних новинках нашей компании. Через три месяца он сам к нам обратился, и мы подписали контракт на довольно крупную сумму.
Интервью размещено на сайте журнала Генеральный директор.
