Что такое бизнес-модель и какие виды бизнес-моделей существуют для разных типов бизнеса

Главная цель любого бизнеса — получение прибыли. Будет ли она достигнута, зависит, в том числе, от выбранной бизнес-модели. Рассказываем, что это такое и как выбрать подходящую модель.

В чем суть бизнес-модели?

Бизнес-модель — это логика заработка компании. Она показывает, каким образом организация создает ценность для клиента и превращает ее в прибыль. Эта схема объединяет:

• продукт;

• клиента;

• каналы продаж;

• финансовые результаты.

Зачем нужна бизнес-модель компании?

Предположим, разработчики создали мобильный сервис и сделали его полностью бесплатным, рассчитывая монетизировать позже. Пользователи привыкли не платить, а платные функции не вызвали интереса. Проект закрылся.

Это — пример, как предприниматели не продумали заранее или неправильно выбрали бизнес-модель. Она помогает:

• сформировать стратегию развития;

• определить направления для роста;

• проверить идею еще до запуска бизнеса;

• управлять изменениями;

• внедрять инновации;

• поддерживать конкурентоспособность;

• сохранять адаптивность бизнеса на меняющихся рынках.

Отличие от бизнес-плана

Бизнес-модель — это своеобразный каркас компании, на который нанизываются конкретные решения. Кто будет покупать? Как организованы продажи? Какой будет цена? Это платформа, на которой базируется фирма с первого дня существования.

Бизнес-план — более конкретный документ. В нем описаны операционные шаги, бюджеты, маркетинг и прогнозы на несколько лет. Это схема работы, которая создается на основании бизнес-модели.

Основные принципы создания бизнес-модели

Без понимания базовых принципов бизнес-модель превращается в случайный набор идей. 

Например, швейцарский бизнес-теоретик Александр Остервальдер предложил универсальный шаблон Business Model Canvas, на котором можно построить любую модель. Логику процесса автор разделил на блоки:

1. Потребительские сегменты, то есть группы людей или организаций, для которых создан продукт.

2. Ценностное предложение: почему клиент выберет именно этот продукт.

3. Каналы сбыта. Это может быть офлайн-магазин, сайт, приложение или маркетплейс.

4. Взаимоотношения с клиентом. Как компания общается с покупателями, удерживает их и повышает лояльность?

5. Потоки доходов. За что клиент платит и какие источники прибыли существуют.

6. Ресурсы, которые нужны для работы: персонал, технологии, оборудование, деньги, интеллектуальные права.

7. Ключевая деятельность компании. Для создателя приложений это разработка, а для дилера — дистрибуция товара.

8. Основные партнеры, которые помогают бизнесу работать эффективнее.

9. Структура издержек, то есть все расходы, необходимые для работы. Это аренда, закупки, зарплаты, продвижение, сервисное обслуживание.

Для создания бизнес-модели из этих блоков сначала определяют, кто клиент и какая у него потребность. Потом формулируют ценностное предложение и выбирают каналы продаж. После этого рассчитывают доходы и расходы, определяют партнеров и ресурсы.

Как выстроить бизнес-модель

На основе принципов бизнес-модели сформулируем конкретные шаги, которые помогут ее построить.

Шаг 1: Анализ рынка и конкурентов

Перед запуском бизнеса нужно понять, что происходит на рынке:

• изучить спрос;

• оценить, кто уже предлагает похожие продукты;

• проанализировать конкурентов;

• определить свободные ниши.

Шаг 2: Анализ целевой аудитории (ЦА)

Для кого создается продукт? Какие боли потребителя он будет закрывать? Маркетологи проводят интервью, собирают обратную связь и наблюдают за поведением клиентов. Продукт попадет в потребность, если правильно составлен портрет ЦА (целевой аудитории).

Шаг 3: Определение стратегии развития бизнеса

У любой компании есть два варианта развития. Можно укрепить позиции там, где она уже работает. Это значит продавать больше тем же клиентам, улучшать продукт, повышать качество или скорость обслуживания. Второй способ — выйти на новые направления, например, запустить новый продукт или открыть филиал в другом регионе.

Шаг 4:. Выбор продуктовой модели

Компания решает, каким способом она будет получать деньги.

• Продавать товар напрямую, как это делают магазины или производители.

• Брать оплату за доступ к услуге, например, по подписке.

• Выбрать комбинированный формат и получать доход и от продаж, и от подписки, и от дополнительных услуг.

Шаг 5: Анализ финансовых потоков

Предприниматель проверяет, выгодна ли его идея. Нужно посчитать, сколько денег придется потратить и какой доход можно получить. Например, если производство и реклама стоят дороже, чем будет ожидаемая выручка, бизнес не окупится.

Шаг 6: Анализ и поиск каналов продаж

Когда продукт уже есть, нужно выбрать способ его продажи. Так, одежду можно продавать через магазин, сайт или маркетплейс. Ресторан может принимать заказы в зале или через доставку. Важно понять, где покупатель ищет товар и где ему удобнее совершить покупку.

Шаг 7: Создание бизнес-модели

Когда собрана вся информация, ее нужно объединить в единую систему. Это и есть бизнес-модель. Она показывает, как компания будет зарабатывать. Например:

• кто покупатель;

• какой товар он получает;

• через какие каналы происходит продажа;

• кто помогает в этом процессе.

Все элементы в этой системе взаимосвязаны. Если меняется цена, это отражается на прибыли. Если партнер прекращает сотрудничество, нарушаются поставки.

Шаг 8: Контроль и регулярный мониторинг 

Любая продуманная модель со временем может оказаться неэффективной, поэтому нужно отслеживать показатели и сравнивать результаты с планами. Если цифры начали ухудшаться, систему необходимо корректировать.

Виды и типы бизнес-моделей

Среди существующих уже типовых бизнес-моделей есть и классические схемы, и инновационные. Как выбрать среди них? Ориентироваться нужно прежде всего на ваш продукт, рынок и желаемые объемы продаж.

Важно!

Нужно понимать, что виды бизнес-моделей в общем случае представляют собой базовые схемы, которые подходят для различных типов бизнеса, таких как модели прямых продаж, подписки, франчайзинга и другие. Однако для каждой компании и ее продукта необходимо разрабатывать индивидуальную модель, которая будет учитывать уникальные особенности рынка, целевую аудиторию, стратегию развития и потребности бизнеса. Только таким образом можно создать эффективную бизнес-модель, которая максимально соответствует целям компании и позволяет ей добиться успешных финансовых результатов.

Однако при этом будет полезно ознакомиться с основными типами уже существующих бизнес-моделей. Так как это даст представление о проверенных и успешных подходах, которые можно адаптировать или модифицировать в зависимости от специфики бизнеса. 

Эти модели могут служить основой для разработки уникальной стратегии, подходящей именно для вашего продукта или компании.

Бизнес-модели для онлайн и офлайн бизнеса

Онлайн-бизнес зарабатывает через сайт, приложение или маркетплейс. Модель удобна тем, что не требует арендовать помещения и позволяет продавать в любом регионе. Но есть и риски:

• высокая конкуренция;

• постоянные расходы на рекламу;

• зависимость от технической составляющей.

Офлайн-бизнес основан на личном контакте с клиентом. Пример — сеть продуктовых магазинов или автосервис. Компания в этом случае лучше контролирует качество и получает обратную связь напрямую. Но при этом больше расходов на аренду, оборудование и сотрудников.

Иногда бизнес сочетает оба формата. К примеру, кафе принимает гостей в зале и параллельно работает через доставку. Так можно охватывать больше клиентов и поддерживать продажи даже при снижении посещаемости.

Пример успешной бизнес-модели офлайн магазинов

Примеры смешанных моделей — магазины торговой сети «Магнит». Компания развивает несколько форматов:

• магазины у дома;

• супермаркеты;

• аптеки;

• магазины косметики.

Кроме того, работает доставка продуктов через приложение или партнерские сервисы (Сбер). Таким образом снижается зависимость от проходимости, а продажи сохраняются даже при падении офлайн-трафика.

Подписка и SaaS

Компаниям, которые предлагают постоянный доступ к услуге или цифровому продукту, подходит модель подписки. Клиент в этом случае платит раз в месяц и гарантированно получает обновления и поддержку.

SaaS (Software as a Service — «ПО как услуга») работает по тому же принципу, только в сфере IT. Пользователь не устанавливает программу на компьютер, а пользуется ею через интернет.

Несколько примеров подобных моделей:

• Сервис «Битрикс24» зарабатывает на корпоративных клиентах, которые ежемесячно оплачивают доступ к CRM-системе.

• «Яндекс 360» предлагает почту, хранилище и офисные инструменты по подписке.

• Сервисы Okko и «Кинопоиск» получают прибыль от подписки за дуступ к просмотру фильмов.

Платформенные и маркетплейсы

Основной принцип создания бизнес-модели в том, что компания обеспечивает наличие места, где участники совершают сделки. Доход формируется из комиссии, которую платформа получает за каждую продажу или размещение товара.

Классический пример — Ozon и Wildberries. Они зарабатывают на комиссиях с продавцов, логистике и дополнительных услугах. По такому же принципу работают «Авито», «Яндекс.Маркет», «Циан». В этом случае бизнес-модель масштабируется без крупных затрат. Чем больше участников, тем выше будет прибыль.

Виды бизнес-моделей для разных типов бизнеса

Модель для ведения бизнеса конкретная компания выбирает в том числе в зависимости от отрасли и масштаба.

Бизнес-модели для крупных корпораций и организаций

Крупным компаниям подходят модели, которые позволяют управлять многими направлениями одновременно. Они объединяют разные продукты, сервисы и бренды под единым управлением.

• Что такое бизнес-модель экосистемы? Она направлена на то, чтобы сделать клиента пользователем разных сервисов под общим брендом. Скажем, человек пользуется доставкой «Яндекс Еды», потом вызывает такси, оформляет подписку на музыку и остается внутри одного бренда.

• Холдинговая структура подходит, если корпорация управляет несколькими брендами. Так устроена X5 Group, которой принадлежат «Пятерочка», «Перекресток» и «Чижик».

Со временем крупные компании адаптируют свои модели под изменения рынка. Так, «Яндекс» из рекламной компании превратился в экосистему сервисов. Сбербанк перешел от классической банковской модели к технологической платформе.

Сравнение бизнес-моделей для производственных компаний и сервисных организаций

Прибыль производителей складывается из разницы между затратами на выпуск и ценой, по которой товар продают. Например, «КАМАЗ» зарабатывает на выпуске грузовиков и поставках техники партнерам.

У сервисных компаний прибыль зависит от постоянных клиентов, которые возвращаются за услугой благодаря доверию и качеству обслуживания. Так работают, например, автосервисы, медицинские центры и образовательные курсы.

Модели для производства и торговли

В производственном бизнесе используется модель «производитель-продавец». Компания сама создает товар и продает его другим предприятиям. Подобный формат распространен в сегменте B2B, где один бизнес снабжает другой. Прибыль зависит от объема заказов и эффективности производства.

В торговле бизнес зарабатывает на разнице между закупочной и розничной ценой. Так работает «Детский мир», который закупает товары у производителей и продает их через собственные магазины.

Франчайзинг и лицензирование

При модели франчайзинга одна компания передает другой право работать под своим брендом. Франчайзи открывает бизнес по готовым стандартам, а франчайзер получает часть прибыли в виде роялти.  Несколько примеров:

• Образовательные центры «Полиглотики».

• «Додо Пицца».

• Транспортная компания «СДЭК».

• Магазины Fix Price.

При лицензировании передаются не бизнес-процессы, а права на использование конкретного продукта или бренда. Российские производители техники, к примеру, часто используют эту схему, чтобы работать под международными брендами.

Методы и инструменты управления

Чтобы бизнес-модель оставалась устойчивой, компания должна грамотно управлять рисками. Для этого можно использовать следующие методы:

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это инструмент стратегического планирования, который помогает оценить сильные и слабые стороны бизнеса, а также выявить возможности и угрозы, с которыми он может столкнуться. В процессе анализа выделяются четыре ключевых компонента:

1. Сильные стороны (Strengths) — внутренние преимущества, которые дают компании конкурентное преимущество на рынке.

2. Слабые стороны (Weaknesses) — внутренние проблемы или ограничения, которые могут препятствовать достижению целей.

3. Возможности (Opportunities) — внешние факторы, которые компания может использовать для роста и улучшения своей позиции.

4. Угрозы (Threats) — внешние вызовы и риски, которые могут повлиять на стабильность бизнеса.

Этот анализ помогает не только выявить текущие проблемы и потенциальные риски, но и формулировать стратегии для улучшения работы компании, адаптации к изменениям на рынке и использования возможностей для роста.

Матрица рисков

Матрица рисков и карта рисков применяются для визуальной оценки угроз. С их помощью можно распределить риски по вероятности и масштабу последствий.

Так, например, матрица рисков представляет собой таблицу, в которой риски распределяются по двум осям: вероятность их наступления и масштаб последствий. Каждый риск оценивается по этим двум параметрам, что позволяет понять, какие риски являются наиболее критичными и требуют внимания в первую очередь.

Общий вид такой матрицы может быть следующим:

Например:

Предположим, что компания занимается производством и продажей бытовой электроники. Она использует карту рисков для оценки потенциальных угроз:

Здесь хорошо видно насколько могут быть высоки те или иные риски. К примеру:

1. Поставки комплектующих с небольшими задержками — Высокая вероятность, низкие последствия. Компания может быстро компенсировать небольшие задержки, например, ускорив другие части производственного процесса.

2. Проблемы с качеством продукции на массовом рынке — Высокая вероятность, высокие последствия. Это критический риск, который потребует немедленных действий, таких как отзыв продукции или улучшение процессов контроля качества.

3. Природные катастрофы — Низкая вероятность, высокие последствия. Хотя такой риск маловероятен, компания должна быть готова к подобным ситуациям, например, за счет страхования или планов на случай чрезвычайных ситуаций.

Страхование

В случае, если риск реализуется, страхование становится важным инструментом защиты бизнеса от возможных потерь. Это элемент системы управления рисками, который помогает минимизировать финансовые убытки и сохранять стабильность бизнеса. Важно, чтобы компания включала страхование в свою бизнес-модель, как один из способов обеспечения защиты от непредвиденных обстоятельств, что способствует более эффективному управлению рисками и повышает устойчивость бизнеса в условиях неопределенности.

Диверсификация

Благодаря диверсификации удается снизить зависимость от одного источника дохода. Например, компания может запустить новое направление или выйти на другой рынок.

Диверсификация — это стратегия, направленная на снижение рисков путем распределения ресурсов и источников дохода на различные направления или рынки. Это позволяет компании не зависеть от одного источника дохода или рынка, что снижает угрозы, связанные с возможными финансовыми проблемами в определенной области.

Например:

Компания, занимающаяся только продажей телевизоров, может столкнуться с рисками, если спрос на телевизоры упадет. Чтобы избежать этой зависимости, она решает диверсифицировать свой бизнес, запустив новые направления, такие как продажа акустических систем или смартфонов. Таким образом, даже если продажи телевизоров снизятся, доходы от других продуктов помогут компенсировать потери и стабилизировать финансовое положение компании.

Выбор конкретного метода зависит от размера компании и отрасли. Малому бизнесу проще вести риск-карту вручную и регулярно проверять ключевые показатели. А крупной компании нужна системная работа с аналитикой.

Как выбрать правильную бизнес-модель для своей компании

Чтобы бизнес был успешным, его модель должна соответствовать запросам клиента, рынку и возможностям компании:

1. Проанализируйте рынок. Если конкурентов мало, можно самостоятельно выпускать товар. Если же конкуренция масштабная, выгоднее заняться продажами.

2. Изучите клиента. Компания должна знать, какие задачи решает покупатель и что влияет на его выбор. Если ему нужна простота и доступность, стоит строить торговую или франчайзинговую систему. Когда аудитория ищет персональное обслуживание, эффективнее подписка или сервисная модель.

3. Оцените собственные возможности. Малый бизнес чаще выбирает понятную схему с быстрым оборотом средств. Крупные организации комбинируют несколько моделей.

4. Создайте тестовую версию продукта и понаблюдайте за реакцией рынка. Бизнес-модель можно считать жизнеспособной, если клиенты готовы платить за товар. При этом важно постоянно следить за поведением клиентов и при необходимости вносить в готовую модель коррективы.

Типичные ошибки при выборе бизнес-модели

Даже у опытных предпринимателей случаются ошибки в управлении. Перечислим самые распространенные:

• Незнание покупателей. Бизнес не понимает, кому он продает, и продукт теряет ценность. Чтобы этого не случилось, нужно регулярно проводить опросы и смотреть аналитику продаж.

• Отсутствие интереса к конкурентам. Следить за ними необходимо, чтобы вовремя адаптироваться к изменениям.

• Ошибки в расчетах. Только реальные цифры с учетом всех затрат покажут, может ли бизнес-модель выдержать финансовую нагрузку.

• Нежелание меняться. Если бизнес не адаптируется к рынку, клиенты уходят к более гибким конкурентам.

• Неправильный подсчет стоимости клиента. Нужно знать, сколько стоит его привлечение и какую сумму он приносит за все время сотрудничества.

• Плохая организация работы. Например, фирма не справляется с ростом заказов, потому что не рассчитала запасы и сроки доставки.

• Слепое копирование чужой модели. То, что подходит одной отрасли, может не работать в другой. Любую схему нужно настраивать под конкретный продукт и клиента.

Ошибки всегда обходятся дорого. Однако большинство из них можно предотвратить, если бизнес опирается на реальные данные, постоянный анализ и готовность меняться.

Правильная бизнес-модель – это ключевой элемент успеха компании!

Итак, в чем суть бизнес-модели? Она формирует основу роста. Управленческие решения становится осмысленными, когда модель отражает потребности рынка и внутренние возможности. 

Если ее структура ясна, руководитель сразу увидит, какие направления стоит развивать. В этом случае бизнес будет расти и приносить прибыль.

Если же выбрать модель неправильно, то даже сильный продукт принесет только убыток.