Что такое бизнес-стратегия и как ее правильно реализовать для устойчивого роста компании

Когда компания планирует развитие, одной инициативы недостаточно. Бизнесу нужен план, который укажет направление и определит конкретные шаги к цели. Если его нет, то ресурсы будут расходоваться хаотично. Стратегия управления бизнесом позволяет выстроить логику развития и связать ежедневные действия с долгосрочными целями.

Что такое стратегия развития бизнеса и зачем она нужна 

Бизнес-стратегия — это план развития компании на несколько лет вперед. В нем зафиксированы цели бизнеса, приоритетные направления работы и решения, которые руководство намерено реализовать.

План нужен, чтобы руководство могло отсеивать лишние инициативы и не тратить ресурсы на направления, которые не ведут к запланированному росту. Стратегия необходима:

• при запуске нового бизнеса;

• компаниям, которые готовятся к расширению;

• при смене руководства;

• при серьезных переменах на рынке (появление новых конкурентов, снижение спроса);

• для повышения рентабельности;

• если нужно привлечь инвестиции.

Если стратегического плана нет, руководство принимает решения по отдельным возникающим задачам, но не соотносит их с целями компании на несколько лет вперед. Действия подразделений в результате не подчиняются единой логике, а рост трудно прогнозировать.

Цели бизнес-стратегии

Главная цель — определить, в каком направлении движется бизнес, и разработать пошаговый маршрут. Руководство решает, какие продукты и рынки должны давать основной результат в ближайшие годы.

Какие управленческие задачи решает стратегия:

• Помогает правильно распределить ресурсы, выделив приоритетные задачи.

• Согласовывает работу подразделений. Их цели формируются на основе общего плана.

• Бизнес получает управляемый рост, так как цели бизнес-стратегии формулируются в измеримых показателях и привязаны ко времени. Руководство видит, как меняются результаты, и насколько фактическая динамика соответствует запланированной.

Разновидности стратегий развития и управления бизнесом

В теории бизнеса множество типов стратегий для разных ситуаций. Например, стратегия минимизации издержек предполагает, что компания убирает все расходы, не влияющие на результат. Скажем, производство передает часть операций подрядчикам и продает собственное оборудование. В результате компания сокращает постоянные издержки, снижает нагрузку на управленческий персонал и может быстрее адаптироваться к колебаниям спроса, не неся затрат на содержание избыточных мощностей.

Перечислим самые распространенные типы стратегий:

Корпоративная

Используется, когда у бизнеса несколько направлений или подразделений. Суть ее в том, что руководство принимает решение о развитии одних и закрытии других. Например, группа компаний закрывает убыточное производственное подразделение. Освободившиеся средства направляет в сервисные подразделения, которые приносят прибыль.

Пример: Alphabet

Google приняла корпоративное решение выделить непрофильные направления в отдельный холдинг Alphabet. Поисковый бизнес остался ядром, а экспериментальные проекты (беспилотники, биотехнологии, «умный дом») получили самостоятельное управление и бюджеты.

Результат: руководство смогло закрывать или замораживать убыточные направления без риска для основного бизнеса и перераспределять ресурсы туда, где есть рост и понятная окупаемость.

Конкурентная 

Нужна, если нужно выделиться на фоне конкурентов. Она работает на рынках с большим количеством брендов. Компания определяет, за счет чего она будет удерживать клиента и отличаться от других игроков. К примеру, небольшая региональная сеть магазинов отказывается от премиального ассортимента. Она делает ставку на низкую цену и быстрый оборот товаров.

Пример: IKEA

IKEA сознательно отказалась от премиального позиционирования и сделала ставку на низкую цену, стандартизацию и самообслуживание. Компания сократила издержки за счёт плоской упаковки, типовых решений и логистики.

Результат: бренд занял устойчивую нишу массового рынка и смог конкурировать не за счёт ассортимента, а за счёт цены и удобства.

Функциональная

Связывает общие цели с задачами конкретных отделов. Руководство задает направление работы для маркетинга, продаж и управления персоналом. Скажем, компания планирует рост выручки. После этого маркетинг концентрируется на привлечении новых клиентов, а отдел продаж перестраивает работу с воронкой.

Пример: Amazon

Amazon поставила стратегическую цель — ускорить доставку и повысить лояльность клиентов. Под эту цель функционально перестроили разные отделы:

• логистика получила инвестиции в склады и автоматизацию;

• IT — в прогнозирование спроса;

• маркетинг — в продвижение подписки Prime.

Результат: согласованная работа функций привела к росту повторных покупок и снижению оттока клиентов.

Инновационная стратегия

Эту стратегию выбирают, когда имеющаяся бизнес-модель не приносит результата. Руководство принимает решение изменить продукт или формат бизнеса. Скажем, офлайн-сервис запускает цифровую платформу. Это нужно, чтобы выйти за пределы локального рынка.

Пример: Netflix

Netflix отказалась от исходной модели проката DVD по почте и инвестировала в стриминговую платформу. Позже компания пошла дальше и начала создавать собственный контент.

Результат: бизнес вышел за рамки локального рынка, сформировал новую модель потребления и стал глобальным игроком индустрии развлечений.

Стратегия развития и операционная деятельность: в чем разница

Бизнес-стратегия — это ответ на вопрос, что именно компания собирается изменить или получить в ближайшие годы. На основе этого принимаются решения о рынках, продуктах и формате роста. Операционная деятельность отвечает за то, как компания работает каждый день. Это продажи, производство, обслуживание клиентов и внутренняя организация процессов.

Если стратегии нет, операционная работа превращается в обслуживание текущих задач без понятной цели. Если операционная деятельность выстроена плохо, стратегические решения не реализуются и остаются на уровне намерений. Для роста компании нужны оба уровня, но у них разные роли и разный горизонт ответственности.

Этапы разработки

Для создания стратегии придерживаются алгоритма:

1. Сначала необходимо проанализировать текущее положение компании. Где бизнес зарабатывает сейчас и наоборот теряет деньги? Оценивается рынок и поведение конкурентов. Параллельно проверяют собственные ресурсы и реальные ограничения.

2. Следующий этап — формулировка целей. Руководство фиксирует, какого результата компания должна достичь за выбранный период. Цели задают конкретный ориентир и сразу отсекают лишние направления.

3. После этого выбирают стратегическое направление. Компания решает, за счет чего именно планирует расти. Важно отказаться от части идей, даже если они кажутся привлекательными.

4. Завершающий этап — план действий. Он описывает, какие управленческие решения нужно принять. План должен учитывать текущие возможности и допускать изменения.

Хорошая работающая стратегия не должна превращаться в список желаний. Это выбор приоритетных направлений и цель, которая реально может быть достигнута.

Как реализовать стратегию развития компании

Участвовать в реализации стратегии будет вся команда, поэтому начинать нужно с коммуникации с сотрудниками. Какие решения приняло руководство? Как они повлияют на каждого участника команды? Почему компания меняет курс? Сотрудники должны знать ответы на эти вопросы.

Затем необходимо закрепить ответственность. За каждое стратегическое направление будет отвечать конкретный руководитель. Он наделяется полномочиями, чтобы принимать решения в рамках своей ответственности без постоянных согласований.

После утверждения стратегии ее используют при принятии управленческих решений. Руководство сверяется с целями, например, при распределении бюджета, постановке задач подчиненным. Если фактические результаты расходятся с целями, план корректируют. Например, можно перераспределить бюджет или изменить задачи руководителям подразделений.

Что такое стратегия развития бизнеса в итоге? Это часть системы управления, которая определяет все процессы в компании. В соответствии с ней принимают решения как при найме сотрудников, так и в работе с клиентами. На неё опираются при разработке новых продуктов и развитии текущих. Это позволяет увязывать ключевые решения с конечной целью бизнеса.

Кто должен участвовать в разработке бизнес-стратегии?

В разработке принимает участие вся управленческая команда:

• Собственник задает масштаб и определяет, насколько компания готова к риску.

• Топ-менеджеры знают, какие решения компания может выполнить, поэтому помогают собственнику сделать ее реальной.

• Руководители подразделений дают информацию, какие изменения можно внедрить с учетом текущей работы.

Как оценить эффективность

Разрабатывая стратегию, необходимо определить показатели для оценки ее эффективности. Если цель не имеет измеримых критериев, невозможно проверить ее достижение.

Какие метрики можно использовать:

• Стратегические KPI. Это числовые цели, по которым оценивают выполнение стратегии.
  Например, компания ставит цель увеличить выручку на 20 % за год. Если через полгода рост составляет 3 %, стратегия не выполняется и требует пересмотра.

• Финансовые показатели, которые отражают фактический денежный результат. Это прежде всего выручка (как общий объём продаж); валовая прибыль (разница между выручкой и прямыми затратами); операционная прибыль (EBIT — результат основной деятельности до учёта налогов и процентов); чистая прибыль и рентабельность (соотношение прибыли к выручке или затратам).

Важно! Оценивать в этом случае нужно не один период, а изменения цифр. 

Например, компания запускает новое направление и за год увеличивает выручку на 25%. При этом операционная и чистая прибыль снижаются. Анализ показывает, что рост продаж обеспечен за счёт высоких маркетинговых расходов и увеличения постоянных затрат. В такой ситуации стратегия формально даёт рост, но финансово ослабляет бизнес и требует пересмотра — например, оптимизации затрат или изменения модели масштабирования.

• Динамика показателей, то есть сравнение текущих цифр с прошлыми периодами. По ней оценивают направление движения бизнеса. Анализируют темпы роста или снижения выручки, прибыли, маржинальности и доли рынка за квартал, полугодие или год. Если ключевые показатели улучшаются стабильно, стратегия работает. Если динамика отрицательная или нестабильная, это сигнал к пересмотру управленческих решений и корректировке стратегии.

• Отклонения от плана, то есть разница между запланированным результатом и фактическим. К примеру, планировали открыть пять новых точек, но открыли две. Руководство останавливает расширение и перераспределяет бюджет в действующие магазины.

Анализ по конкретным показателям нужен, чтобы вовремя скорректировать стратегию, сделать ее более реальной, а цели достижимыми.

Возможные риски при воплощении в жизнь

Даже хорошо продуманная стратегия может не сработать, если при ее реализации не учитывать типовые риски, которые возникают в ежедневной работе компании:

• Нехватка ресурсов. Например, компания хочет расти за счет выхода в новые регионы, но бюджета не хватает для расходов на логистику. В этом случае надо либо пересмотреть масштабы, либо сначала вложиться в инфраструктуру.

• Сопротивление изменениям внутри команды. Новый курс озвучен, но при этом сотрудники продолжают работать по привычной схеме. Компания хочет работать только с крупными клиентами, но менеджеры по-прежнему продают мелким заказчикам, потому что они быстрее закрывают сделки. В такой ситуации можно, например, изменить систему KPI и оплаты.

• Неверные прогнозы. Руководство закладывает рост, который не подтверждается рынком. Например, бизнес расширяет производство, ожидая роста спроса, но он не происходит. В такой ситуации не остается ничего, кроме как сократить расширение и уменьшить объемы.

• Внешние факторы, которые не зависят от бизнеса, но влияют на него. К примеру, стратегия рассчитана на развитие за счет кредитных средств. После утверждения стратегии ставки резко растут. Заем становится убыточным. В этом случае приходится пересчитывать финансовую модель и сокращать инвестиции.

Застраховаться от рисков полностью невозможно. И это одна из причин, по которой план должен быть гибким, адаптивным, чтобы можно было изменить при необходимости.

Ошибки, которые можно допустить при разработке

Если при разработке бизнес-стратегии предприниматели ошиблись, эти ошибки всегда проявятся в процессе реализации. Самые распространенные среди них:

• Отсутствие анализа, когда план строится на основе предположений. Он будет работать, если изучен рынок, есть четкое понимание реальных возможностей и показателей бизнеса. Например, компания закладывает рост продаж, опираясь на прошлый успешный год. При этом не учитывает снижение спроса и рост конкуренции. Уже в первом квартале становится ясно, что план неосуществим.

• Слишком общие формулировки. Скажем, в документе указано «повысить эффективность». Что нужно для это сделать — непонятно, поэтому нет никаких изменений в работе отделов. Размытые цели невозможно использовать для управления. Руководители не понимают, какие решения считать правильными.

• Игнорирование конкурентов. Компания планирует рост, не оценивая действия других игроков. Стратегия строится так, будто рынок статичен.

• Отсутствие гибкости. Руководство относится к стратегии как к плану, который нельзя менять. В этом случае даже при изменении условий решения не пересматриваются, и цели не могут быть достигнутыми. Предположим, на год вперед в стратегии заложено развитие нового направления. И даже если оно перестало расти, компания продолжает инвестировать в него, теряя деньги.

Все эти ошибки приводят к тому, что стратегия превращается в набор ожиданий. Она не работает, не используется как руководство к действию. В конечном итоге это может привести к очень крупным проблемам, в том числе к закрытию бизнеса.

Стратегия как инструмент управления и роста бизнеса

Бизнес-стратегия будет работать, если она станет основой всей системы управления. Благодаря ей компания сможет принимать правильные решения и корректировать все бизнес-процессы. При этом в условиях постоянных изменений на всех рынках и стратегию нужно регулярно корректировать. Тогда она сможет стать базой для долгосрочного развития и роста.