In English

Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26 Закажите звонок

pcweek.ru


18.06.2008
"Необходим максимально быстрый переход на ЭИБ". Интервью Лобанова Андрея Андреевича, выпускника программы Еxecutive МВА (группа ЕМВА-14м)

После выставки MedSoft-2008 редакционный директор ИТ-группы изданий “СК Пресс” Эдуард Пройдаков встретился с Андреем Андреевичем Лобановым, генеральным директором - главным врачом поликлиники “Медси”, членом правления АРМИТ. Темой их беседы стало внедрение медицинских информационных систем.

Эдуард Пройдаков: У вас уже есть успешный опыт внедрения медицинских информационных систем (МИС). Насколько, по-вашему, МИСы необходимы медучреждениям и как нужно подПосле выставки MedSoft-2008 редакционный директор ИТ-группы изданий “СК Пресс” Эдуард Пройдаков встретился с Андреем Андреевичем Лобановым, генеральным директором - главным врачом поликлиники “Медси”, членом правления АРМИТ. Темой их беседы стало внедрение медицинских информационных систем.

Эдуард Пройдаков: У вас уже есть успешный опыт внедрения медицинских информационных систем (МИС). Насколько, по-вашему, МИСы необходимы медучреждениям и как нужно подходить к созданию таких систем?

Андрей Лобанов: С точки зрения пользователя МИС, хочу со всей определенностью сказать, что сейчас отказаться от них значит сразу передвинуть себя в третий или даже пятый эшелон медицинских компаний. Не может обеспечить себе лидерство на рынке медицинский бизнес, который не использует МИС.

В сложившейся ситуации уже понятно, что внедрение должно быть полным, т. е. не следует рассматривать проекты частичной автоматизации — это тупиковый путь. Поликлиника, в которой мы с вами находимся, уже прошла через это — МИС была, но информация в неё переносилась с бумажных носителей операторами, не имевшими медицинского образования, и без электронной медицинской карты, по существу без – истории болезни. Фактически та система давала какой-то объём статистической информации, но, во-первых, с большим опозданием вводимой, а во-вторых, с некоторыми трудностями выводимой. В зависимости от подготовленности пользователей, эффективность составляла 10—15% от того, что могло бы быть, а цена внедрения той МИС была не намного меньше. Поэтому внедрение должно охватывать все рабочие места и использовать все функциональные возможности МИС: и приложения, которые дают возможность работы с нею бухгалтерии, службе закупки лекарств, и приложения, которые обеспечивают достоверную статистику по выполнению плана для руководителей и для коммерческого отдела, выставляющего счета страховым компаниям или другим клиентам.

Этап номер один — понять, будет ли медицинское учреждение работать само по себе и насколько оно будет интегрировано с другими, поскольку даже самая крупная больница не имеет всего объёма медицинских, диагностических и лечебных возможностей и должна опираться на кого-то ещё, так как, например, какое-то гистологическое исследование приходится заказывать на стороне. Уровень лабораторной диагностики по некоторым видам заболеваний вообще специфичен. Поэтому нужно понять, с кем из медицинских партнёров учреждение будет работать, чтобы сразу обсудить, какие информационные системы имеются у них, и оценить, насколько легко можно будет выполнить сопряжение с ними.

Следующий этап — формирование команды, которая будет заниматься этим проектом. Как я говорил на MedSoft’е и подчёркиваю во всех своих выступлениях, уровень курирования проекта внедрения МИС должен быть максимально высоким. Двигать его, естественно, придется ИТ-специалисту с рангом не ниже заместителя генерального директора, но курировать всё необходимо либо генеральному директору, либо его первому заместителю. Надо учитывать, что основная проблема — это сопротивление персонала, а медицина вообще консервативная область, персонал в ней является основной производственной силой, и затраты на него в структуре расходов медицинского учреждения составляют до 55—60%. Чтобы этот негатив, этот резиновый буфер преодолеть, требуется максимальное административное воздействие, вплоть до увольнений, депремирования, перевода на другие должности тех, кто сопротивляется.

Третий момент состоит в правильном понимании того, какие из возможностей МИС будут в первую очередь нужны руководству. Понятно, что запуск МИС всё равно не осуществляется сразу на всех рабочих местах и что проходит какое-то время до того момента, когда все пользователи достигнут приемлемого уровня освоения системы, поэтому предварительно должны быть обозначены цели внедрения этой системы. Потом будут использоваться все возможности МИС, но на первом этапе важно внедрить то, что нужно руководству, чтобы оперативно управлять расходами и доходами, в планировании стратегии и просто в эффективном взаимодействии с клиентами, партнёрами и т. д. То есть должна быть выстроена какая-то иерархия целей.

Э. П.: Интересно, как вы решали эти задачи?

А. Л.: Мы работаем на системе “Медиалог” компании PMT. В поликлинике “Медси-2”, в которой МИС внедрялась после “Медси”, начиналось всё с нуля, и там достаточно быстро удалось развернуть весь функционал “Медиалога”, хотя сразу же эксплуатация МИС в рамках работающего учреждения начала ставить новые задачи – например, потребовалось организовать работу с историей болезни в удалённом доступе. Если вернуться в “Медси”, то нам прежде всего важно было увидеть распределение потоков клиентов. Поэтому первое отделение, с которого мы начинали, было отделение терапии — основные разводящие, те, которые принимают на себя первичный поток пациентов и определяют дальнейший их диагностический и лечебный маршрут. Затем МИС пришла в отделения, которые наиболее важны для обеспечения бесперебойного движения пациентов внутри поликлиники и которые особенно интересовали нас с точки зрения выручки. Одно дело, когда выручку мы отслеживали с опозданием в 7—10 дней, другое — когда вечером того же дня заведующий, взяв отчёт, может сказать, насколько выполняется план, и сделать определённые выводы.

Информатизация отделения терапии заняла почти год. С учётом тех ошибок и того понимания, которого мы достигли при этом, каждое следующее отделение встраивалось в систему всё легче и легче. Одно дело, когда в поликлинике 10 или 15% врачей работает с МИС, другое — когда их 80%, и остальные понимают, что им уже никуда от этого не деться.

Крайне важно участие самих врачей в подготовке модификаций интерфейсов МИС для “Истории болезни”. Лист истории болезни, который на экране видит врач, содержит много полей, графы, которые могут заполняться просто щелчком мышки. Однако если просто ему давать эту форму в готовом виде, то она становится для него предметом изучения, тогда как если врач принимает участие в её разработке или модификациях с учётом специфики подразделения, то глубина его проникновения в этот материал, намного быстрее проходит он то, чему его учит сотрудник ИТ-службы, а также повышается процент используемых врачом возможностей системы. Поэтому это важный этап — адаптировать интерфейс с учётом конкретных замечаний специалистов. Тогда у людей возникает ощущение сопричастности, и оно немножко “убивает” сопротивление персонала.

Э. П.: Какой выигрыш по времени обеспечивает МИС врачу при заполнении электронной истории болезни (ЭИБ)?

А. Л.: На примере двух поликлиник мы показали, что пропускная способность врача повышается на 20—25%. Видимо, на это же время сокращается и работа с историей болезни, но это зависит от того инвазивные или неинвазивные специальности врачей, работающих с МИС. В неинвазивных специальностях медсестра выполняет роль писаря, после внедрения МИС эти должности сокращаются, а кадры можно перевести в те подразделения, где их не хватает.

Но самый важный эффект при работе с ЭИБ на самом деле проявляется не при заполнении, а при считывания информации. Медицинская карта, заполненная рукописно гигантским количеством плохих врачебных почерков, используется при последующем обращении пациента к другим специалистам, как правило, только для просмотра цифровых данных анализов (крови, мочи и т. д.) и тех вклеек, которые содержат графические изображения исследований и их описания, если они, как это делается во многих учреждениях, распечатаны машинным способом. Когда врачи начинают работать с электронной картой, повышается и качество медицинского обслуживания, врач считывает с экрана монитора текст, набранный привычным понятным ему шрифтом, находя информацию в тех местах, где, как он уже знает, она и должна находиться. Многократно возрастает объём той информации, которая накоплена в истории болезни для её дальнейшего использования при построении пути диагностики или лечения.

Э. П.: Как происходил процесс развёртывания системы?

А. Л.: Мы работали в постоянном контакте с компанией-интегратором, потому что просто купить коробку с системой не получится. Интегратор должен принимать участие в обучении персонала и в доработке системы, поэтому, на мой взгляд, при выборе системы важнейшим критерием является то, в каком количестве учреждений данная система уже инсталлирована. Это связано с тем, что разработчик постоянно совершенствует свой продукт, соответственно и МИС повышает свой рыночный потенциал, а специфика медицинского учреждения заставляет постоянно дописывать и модифицировать продукт. Поэтому у тех, кто внедрил свою систему во многих местах, появляется громадное преимущество перед разработчиками, написавшими софт только для одного медицинского учреждения. Потребности одного учреждения не так быстро изменяются, как ситуация на рынке, и такой продукт по своим эксплутационным качествам будет всегда уступать продукту, который формируется под давлением ста клиентов.

Э. П.: Каков объём доработок, который сделал интегратор для вашей поликлиники?

А. Л.: В поликлинике “Медси-2” это порядка 30%, а в детской поликлинике им пришлось разработать всё заново, поскольку педиатрической карты в их системе не было. Это типичный пример, поскольку теперь их продукт стал лучше, и в следующей поликлинике он будет внедряться гораздо быстрее.

Э. П.: Сколько рабочих мест у вас установлено и как будет решён вопрос обеспечения хранения больших объёмов данных?

А. Л.: Сейчас в системе около ста рабочих мест, а с введением осенью в строй новых площадей произойдет удвоение — там будет ещё примерно сто рабочих мест.

Данные, учитывая требования их защиты, мы будем хранить у себя. Здесь есть другая проблема, которая, как ни парадоксально, решена, но решена частично. С 1 января 2008 г. начал действовать стандарт на электронную историю болезни. Он принят Минздравом, но, сделав этот важный большой шаг, министерство не предприняло других связанных с этим шагов — не была приведена в соответствие нормативная база, которая позволила бы медицинским учреждениям выбирать между электронной и бумажной формами ИБ. В результате мы, работая с ЭИБ, вынуждены отвечать на законодательные требования и иметь её бумажный дубликат — он для нас является единственным документом, который в случае претензий клиента, страховых компаний или судебных разбирательств является основанием для вынесения решений. Таким образом, работая в электронном информационном пространстве, мы постоянно вынуждены из него выскакивать и распечатывать информацию на бумажных носителях. Для нас это, потеря площадей, поскольку хранить в электронном виде ИБ гораздо удобнее, чем набивать регистратуру бумажными карточками. Небольшой расчёт показывает, что если мы в год обслуживаем 50 тыс. человек, то карточек хранится порядка ста тысяч, плюс ещё мы должны сохранять карточки пациентов, которые уже к нам не ходят, получится примерно 150 тыс. карточек. Сюда нужно добавить и персонал, вынужденный разносить эти карточки по кабинетам. Мы проводили хронометраж — среднее время обслуживания пациента на стойке регистратуры около 50 секунд, но если бумажная история болезни была ранее отнесена в кабинет и по каким-то причинам не возвращена назад, то это время увеличивается до 10—12 минут. Мы в день в норме обслуживаем порядка 2400 человек. В варианте ЭИБ время на регистрацию сократилось бы до 20 секунд. Соответственно мы очень ждем от Минздрава решений по переходу на ЭИБ. Разумеется, необходимо, чтобы электронная подпись врача была признана таким же легитимным документом, как и бумажка, подписанная его шариковой ручкой. Для нас это повышение эффективности бизнеса в денежном выражении на 10—15%. Освободится часть среднего медицинского персонала, исчезнет необходимость архивирования бумажных носителей и освободятся большие площади, занятые бумажными картотеками. Важно отметить для всех, кто пойдет по нашему пути или будет создавать медучреждение с нуля: чем раньше будет принято решение о внедрении ЭИБ, тем легче будет перенести всё то, что наработано годами на бумаге, на электронные носители. Для нас эта проблема уже стала нерешаемой. Перенос в МИС всего объёма накопленных за полвека существования поликлиники бумажных данных был бы для нас сопряжен с неподъёмными финансовыми и человеческими затратами, поэтому мы от этого сознательно отказались. Будем ждать, пока всё произойдёт естественным путём.

Э. П.: Каким образом вы учитываете инфляцию?

А. Л.: Мы учитываем её в нашей ценовой политике, дважды в год пересматриваем цены, причём информационная система позволяет более тонко настраивать прейскурант, а не делать глобальное повышение всех цен. Это дает возможность точечно подходить к анализу услуг, блоков услуг и т. д. Можно увидеть, какие из наших услуг наиболее востребованы, какие не востребованы вовсе, какие продаются по любой цене. Это помогает выборочно изменять цены на услуги, а на некоторые даже понижать. Поскольку у нас сейчас в прейскуранте более 2000 позиций, то вручную справиться с этой работой невозможно. А информационная система позволяет сделать любой анализ, который может себе представить “извращённый” ум экономиста.

Очевидно, что конкуренция в дальнейшем в коммерческой медицине будет расти, появляется всё большее число игроков с масштабными планами инвестиций в этот рынок, все они, естественно, рассматривают и поликлиническое звено, и сети поликлиник. И потому те, кто лучше оснащён ИТ, имеет больший опыт работы с информационными системами, накопил статистический материал, смогут более точно прогнозировать ценовые стратегии в борьбе с конкурентами.

Э. П.: Компьютерные методы диагностики порождают громадные объёмы медицинских изображений. Вы уже столкнулись с этой проблемой?

А. Л.: Мы планируем решать этот вопрос. Закупается новый рентгеновский аппарат, который будет выдавать цифровые изображения. Пока цифровые изображения к ИБ не подключены. Здесь большей проблемой видится создание каналов для оперативной передачи таких изображений. Ведь мы говорим о создании национальной сети и предоставлении пациенту, который обратился в региональное подразделение поликлиники, возможности проконсультироваться с московским врачом.

Э. П.: Как организована эксплуатация системы и как планируются затраты на ИТ?

А. Л.: У нас свой персонал, но при этом мы находимся в постоянном контакте с разработчиком. Прогнозировать ситуацию по расходам на ИТ мы можем, поскольку известны планы по вводу новых рабочих мест. Стоимость рабочего места для медицинского учреждения в зависимости от его размеров мы оцениваем в сумму порядка 30 тыс. руб., включая установку и обучение. Система позволяет получить прирост количества пациентов до 20%, поэтому можно считать, что на каждый рубль, вложенный в ИТ, можно получить до 1 долл. прибыли.

Э. П.: Традиционный вопрос: как вы намерены развивать МИС?

А. Л.: Развиваться можно очень далеко. Сейчас мы столкнулись с тем, что, объединив пять компаний, получили несколько информационных систем. Для того чтобы мы могли работать как единое структурное подразделение АФК “Система”, необходимо наладить информационный обмен и создавать надстроечное интеграционное решение ( эту задачу сейчас и решает информационный департамент Группы Компаний МЕДСИ – головной компании медицинского холдинга), которое позволило бы передавать как статистическую информацию для руководства, так и медицинские данные для врачей при перенаправлении пациентов в учреждения внутри нашего бизнеса.

Гигантский шаг, который мог бы быть сделан, — это введение национальных стандартов, позволяющих трём-четырём лидирующим МИС быть совместимыми, и дающих возможность легко переносить медицинскую информацию о пациентах при их перемещении из одного медицинского учреждения в другое либо обеспечить доступ к ним из любого учреждения, обслуживающего больного. Осуществление этого этапа изменит качество и лечения, и обслуживания пациентов. На самом деле это область частно-государственного сотрудничества. Ни частные компании, ни государство в отдельности с данной проблемой не справятся.

Э. П. Спасибо за беседу.

Источник:   http://www.pcweek.ru/idea/article/detail.php?ID=111202


Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса

Введите символы с картинки
Обновить

Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!