In English

Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26 Закажите звонок

top-personal.ru


21.09.2010
"Наше бизнес-образование очень далеко от идеала". Статья преподавателя ИБДА РАНХиГС А.Н. Панфилова

Антон Панфилов

  • Советник первого заместителя генерального директора ОАО «Связьинвест». Руководитель проекта создания единого распределенного центра обработки данных. 
  • Бизнес-консультант. Независимый член совета директоров ряда производственных и торговых компаний.
  • Преподаватель курсов «Стратегическое управление» и «Управление бизнес-процессами» в ведущих бизнес-школах: ИБДА, ИНЭС и др.

Маркетинговое агентство журнала «Управление Персоналом» уже два месяца проводит новое исследование ‘Кто и как преподает на MBA?’ Цель исследования — выявить лучшие бизнес-школы по такому критерию, как количество и уровень преподавателей- бизнесменов.

Первые несколько бизнес- школ, предоставивших нам списки таких спикеров, нас не разочаровали — это 25–30 интересных и нередко весьма известных бизнесменов, топ-менеджеров узнаваемых на рынке компаний, владельцев консалтинговых фирм…

Мы продолжаем серию публикаций с преподавателями- практиками с целью предоставления читателям большей информации о дополнительном бизнес-образовании в России, что, надеемся, поможет вам делать более взвешенные выводы и принимать верные решения…

Технология модерации

При разработке стратегических управленческих решений и решений по совершенствованию деятельности существуют два полярных подхода. При первом подходе работа выполняется преимущественно силами консультантов. Менеджмент в этом процессе выступает в основном в роли пассивных участников. При втором подходе решения разрабатываются менеджментом самостоятельно, без привлечения консультантов. Как говорится, крайности плохи. Для первого подхода можно выделить два ключевых недостатка. Менеджмент далеко не всегда ассоциирует себя с разработанным решением, а некоторые менеджеры иногда попросту открыто или скрыто саботируют процесс его создания. Кроме того, не происходит в необходимом объеме передача знаний, опыта и технологий от консультантов, а ведь одна из ключевых задач развития современных компаний — это как раз увеличение информационного и организационного потенциала. Второй подход, при котором менеджмент решает задачи самостоятельно, без привлечения консультантов, также имеет свои недостатки. Даже при условии большой работоспособности менеджмента и наличия знаний об отрасли, отсутствие технологически корректного подхода к решению стратегических задач существенно снижает качество разрабатываемых решений. Так как же делать правильно? Истина, по-видимому, находится где- то посередине.

Для разработки качественного управленческого решения необходимы три ключевые составляющие: наличие информации, управленческие технологии и непосредственно «руки», которые совместят первое со вторым для выработки решения. Успех, на мой взгляд, зависит от правильного распределения ролей, при котором сотрудники компании задействованы во всех трех элементах: предоставляют информацию, участвуют в адаптации технологии для ситуации в компании и работают руками. При таком подходе в проект привносится такой элемент, как рабочие семинары, на которых вырабатываются согласованные решения. Основная роль консультантов на таких семинарах заключается в модерации, т. е. руководстве процессом разработки участниками семинара качественного и согласованного решения.

В ходе работы с различными компаниями с применением технологии модерации появились кейсы, которые я использую в процессе обучения. Кейсы направлены на то, чтобы, модерируя решение задачи с аудиторией, приходить к качественному, согласованному решению. Так, в своем курсе по разработке системы стратегического управления я как раз использую кейс, при решении которого я выступаю в роли модератора. Такой подход позволяет слушателям глубже понять технологическую часть вопроса и оперативно приходить к согласованному в группе решению.

Пробовали, не работает…

Недавно на одном из консалтинговых проектов в результате диагностики системы управления компании клиента мы при- шли к выводу о наличии в ней серьезных проблем в подсистеме бизнес-процессов. Когда мы доложили об этой ситуации собственнику бизнеса и стали говорить о наших рекомендациях по улучшению бизнес-процессов, собственник бизнеса прервал нас фразой: «Да пробовали мы заниматься этими вашими бизнес-процессами, не работает все это… Предложите лучше какие-нибудь реальные меры!»

В последнее время мне настолько часто приходилось слышать от собственников и управляющих различными бизнесами о том, что в Наших российских компаниях Их западные технологии менеджмента, которым учат на программах МВА, не работают, что я чуть и вправду не поверил в нашу «эксклюзивность» в этом вопросе. Однако системное рассмотрение неудачного прошлого опыта российских компаний во внедрении современных управленческих технологий позволило выявить общие ключе- вые ошибки, объясняющие то, почему Их технологии у Нас не работают. Раз уж мы затронули популярную для программ МВА технологию управления бизнес- процессами, то давайте рас- смотрим типичные ошибки внедрения управленческих систем именно на этом примере.

Первой причиной является недостаточное знание «матчасти». Первые методологии для моделирования процессов появились еще в 50-х гг. и представляли собой алгоритмические языки описания. Далее были разработаны различные методологии моделирования: методологии структурного подхода (SADT, IDEF, DFD, STD, ERD, FDD), методологии объектно-ориентированного подхода (UML, RUP) и методологии, ориентированные на бизнес-процессы (ARIS). Для удобства работы применения этих методологий был создан целый ряд специальных CASE-средств для бизнес- моделирования: Business Studio, ARIS, AllFusion, «ИНТАЛЕВ: Навигатор», Casewise и прочие. Безусловно, все приведенные методологии и средства имеют как достоинства, так и недостатки, но одно не поддается сомнению: с их помощью можно хорошо решать различные бизнес-задачи по моделированию и повышению эффективности деятельности. К сожалению, российские компании не используют эти «блага цивилизации» и пытаются «изобрести велосипед», что нередко заканчивается полным провалом.

Второй причиной можно назвать недостаток навыков в применении этих методологий и технических решений. Ведь, согласитесь, знания имеют ценность только тогда, когда они могут быть применены на практике. В свою очередь, при внедрении систем процессного управления существует достаточное число этапов, где можно совершить фатальные для всего проекта ошибки. Например, выбор неподходящей логики нарезки процессов верхнего уровня, несоблюдение иерархичности при детализации процессов на различные уровни описания, отсутствие четких методик описания и совершенствования процессов, отсутствие нормативной базы и распределения полномочий и ответственности за управление процессами между сотрудниками компании и т. д. К сожалению, совершая эти ошибки, российские компании впоследствии стремятся обвинить во всем методологию и CASE-средства, которые на самом деле ни в чем не виноваты.

Третьей по порядку, но не по важности причиной провала внедрения современных технологий менеджмента в российских компаниях является халатное отношение руководства к управлению процессом внедрения. Казалось бы, самое сложное позади: столько сил положено на разработку решения, столько бумаги испачкано, столько времени на заседания и обсуждения потрачено. Дальше все понятно: бери и внедряй. Однако жизнь оказывается гораздо изящнее указанной выше линейной логики. Когда вдруг через полгода в компании начинают разбираться, почему ничего не внедрено, то выясняется, что: ответственный за внедрение имел недостаточно полномочий; руководители, которые участвовали в обсуждениях результатов, не предполагали, что эти изменения коснутся и их в том числе, а раз так, то руководители не согласны и давайте садиться и обсуждать все заново; кто-то из них обязательно скажет, что в его блоке это вообще не может быть внедрено, т. к. у них там своя специфика, а на совещаниях этот руководитель ничего не говорил, т. к. его якобы не спрашивали и т. д. и т. п. Этот список можно продолжать достаточно долго. Жаль только потерянного времени…

Возвращаясь к приведенной выше истории нашего клиента, могу сказать, что все указанные проблемы были успешно преодолены, а история имела в целом счастливый конец. И не было в этом случае никакой пресловутой «специфики российского бизнеса».

А вообще хотелось бы, конечно, чтобы российский бизнес был действительно уникальным — например, в вопросах инновационности или духовности, но уж никак не в неумении внедрять современные технологии менеджмента. Благо в России сейчас появляются специалисты, которые делают это на высоком профессиональном уровне, не уступающем, а порой и превосходящем зарубежную практику.

Из собственного опыта

В 2008–2009 годах мы осуществляли антикризисное управление группой компаний, работающей на рынке дополнительных услуг мобильной связи. Когда мы взяли управление на себя, компания находилась в предбанкротном состоянии. Ситуация сложилась непростая: компания стала операционно убыточной, кредиторы подали ряд судебных исков, оборотка была выкачана, многие компетентные менеджеры и специалисты уже покинули компанию. Технологии (в телекоммуникационной отрасли очень важный элемент) устарели и давно не обновлялись. Накапливались ошибки, допущенные при недостаточно системном слиянии компаний пару лет назад. Имел место паралич коммуникаций на различных уровнях управления. Шли две комплексные выездные налоговые проверки. Общий корпоративный дух в компании был существенно подорван, никто не верил в успех, акционеры также устали от ухудшающейся ситуации. В целом можно говорить о наличии в компании глубокого системного кризиса, т. е. фазы жизненного цикла компании, взятой в совокупности и взаимодействии всех своих подсистем: предпринимательской, управленческой, финансовой, технологической, социальной. Кризис данной совокупности как системы. Задача заключалась в том, чтобы разрешить сложившуюся ситуацию в финансово- правовом аспекте, разработать стратегию развития и стратегию совершенствования системы управления, а главное, реализовать разработанные решения. За год решения этой задачи мы сформировали организационный, информационный и финансовый потенциал, увеличили выручку более чем в полтора раза, увеличили маржу в одиннадцать раз, практически доведя операционный результат до нуля.

Основные фишки, которые были применены при решении этой задачи. Первое — это разработка стратегии с помощью технологии модерации. Так как времени было мало, отрасль я еще не знал, то путем правильной модерации менеджмент под моим руководством смог разработать стратегию. Второй элемент — система управления. Так как кризис был во многих подсистемах управления (стратегическое управление, управление бизнес-процессами, персоналом, финансами и т. д.), то нужно было решать задачу комплексно. Примененный в данном случае подход можно образно представить так: когда бросаешь камень в воду, от него расходятся круги, примерно так же решалась задача и здесь. Если у тебя кризис во многих подсистемах управления, то нельзя хватать только одну подсистему и ее совершенствовать, можно не успеть и получить перекосы. Необходимо заходить широким фронтом — одновременно настраивать различные подсистемы, только на разной глубине проработки решения. Сначала верхний уровень по ключевым элементам, потом — опускаясь на следующий уровень и т. д. Именно такой подход обеспечил те результаты, которые мы смогли получить.

Самое главное, что удалось сделать, это формирование своеобразного фундамента в виде созидающей корпоративной культуры. Именно она стоит в основе системы управления компанией. Поэтому важно выстраивание корпоративной культуры, ориентированной на проактивность, предпринимательство, командную работу, финансовые результаты. И обязательно — развитие эмоционального интеллекта у команды лидеров.

Польза от преподавания

Первое — это вырабатывание способности держать удар. Когда я начинал преподавать, мне еще не было тридцати, и выглядел я не особо умудренным годами человеком. Сегодня я преподаю в группах ЕМВА, где учатся директора, уважаемые люди, некоторые из них уже в летах. Представьте, выходит молодой человек и начинает этим людям что-то рассказывать про управление. Конечно, проверяли меня на прочность. Это хорошая закалка, когда тебя проверяют, ты держишь удар, и через некоторое время приходит понимание, что к ним вышел не молодой человек, начитавшийся теории, а менеджер, знающий тему, который сталкивался с проблемами и решал их. После этого ситуация меняется. Это закалило в профессиональной жизни, в первую очередь в отношении корпоративных баталий, которые случаются в крупных корпорациях, и вообще дало внутреннюю уверенность в успехе в преподавательской деятельности и в реальном бизнесе.

Второй момент. Если ты рассказываешь не просто какую-то теорию, а что-то действительно ценное, объясняешь людям, что ты понимаешь проблемы их компаний, знаешь, как эти проблемы решить, и предлагаешь понятные несложные решения, люди всегда приходят за продолжением, они хотят реализации этого решения в своих компаниях. Интересная особенность, если в группе попадаются генеральные директора, владельцы бизнеса и другие руководители, имеющие полномочия для принятия решений по совершенствованию деятельности или разработке стратегии, то подавляющее большинство этих руководителей предлагают реализацию только что объясненных технологий в своих компаниях. Т. е. многие консалтинговые проекты являются логичным продолжением моей преподавательской деятельности. После успешных консалтинговых проектов в некоторых случаях следует членство в советах директоров этих компаний.

Третий момент: формирование общего понимания ситуации с менеджментом в российских компаниях. Важно понимать, какой уровень руководителей сейчас в России, какими становятся руководители после обучения на МВА и т. д. Мой курс стоит в конце двухгодичного курса, и для того чтобы понимать мой предмет, необходимо обладать всеми знаниями, которые слушатели получают в течение года, потому что мой предмет является одним из интегрирующих. Глядя на тот уровень, с которым слушатели подходят к моему курсу, глядя на те дипломные проекты, которые они защищают, я могу сказать, что наше бизнес-образование даже в лучших бизнес-школах еще достаточно далеко от идеала.

Акценты — на умении адаптировать технологии

Некоторые курсы на программах МВА имеют перекосы в различные стороны. Я заметил, что во многом это зависит от профессиональных интересов преподавателей. Так, если преподаватель больше теоретик, то происходит соответствующее смещение акцентов и слушатели выходят с занятий с недостаточным пониманием практической применимости полученных знаний. Во втором случае при наличии большого количества конкретных бизнес-кейсов в головах у слушателей может возникать шаблонность, которая ограничивает возможности креатива в реальных ситуациях в бизнесе. Оптимальный вариант, на мой взгляд, заключается в балансе трех элементов: теория, бизнес- кейсы и, что очень важно, адаптация технологий. Слушателей необходимо учить именно применению передаваемых знаний в собственных компаниях. В моем курсе это происходит в момент выполнения домашнего задания. Чтобы получить зачет, слушатели должны разработать систему стратегического управления для своих компаний. Скажу честно, в первой итерации, как правило, я ставлю около половины незачетов, несмотря на то что на занятиях мы делаем совместный кейс, я подробно рассказываю про особенности адаптации технологии, отвечаю на все поступающие от слушателей вопросы. На последующих итерациях сдачи зачета у меня повышается уверенность в том, что удалось научить слушателей адаптировать технологию стратегического управления к их компаниям.

Каша в голове

Я часто привожу шутку про бизнес-образование: когда наиболее опасен генеральный директор для компании? В двух случаях: либо когда он вернулся из отпуска, потому что там у него было много времени подумать и у него масса идей, которые он спешит скорее начать реализовывать. Второй вариант, это когда генеральный директор вернулся с программы МВА, где ему рассказали много различных технологий. Он приходит и говорит своим директорам: «А давайте мы сейчас внедрим их все, причем одновременно». Берется за все, пробует все, запускает все одновременно, в итоге примерно через год, когда у такого генерального директора ничего не получается, он бросает это занятие с примерно следующими словами: «Плохие технологии». Здесь, на мой взгляд, будет уместна народная мудрость про хорошую технику в руках того, «кто не умеет ее применять».

Еще одна проблема всех наших выпускников, которые проходят программы MBА, — это каша в голове. Возьмем, к примеру, организационное проектирование. В целом на эту тему преподаватели читают различные курсы. Например, теория жизненного цикла организации. Второе — теория организационного поведения и корпоративная культура. Третье — системы целей и бизнес-процессов, которые являются основой для проектирования организационных структур. Четвертое — типология организационных моделей (функциональная, матричная, проектная и т. д.). Теперь представим генерального директора, которому все это рассказали. Он приходит в свою компанию, где ему надо усовершенствовать оргструктуру, а у него такая каша в голове — что слушал, что не слушал. Таким образом, есть проблема систематизации знаний. Когда я принимал дипломы в этом году, то видел, что проблема реально существует. Понятно, что знания иногда утрамбовываются и систематизируются в течение года-двух. Но та каша, которая в головах у некоторых выпускников, ставит вопросы о необходимости совершенствования сегодняшнего бизнес-образования.

Глядя на Запад

Мне иногда говорят: «Я не буду учиться в России. Я поеду на Запад, буду учиться там, там бизнес-образование лучше». Мне кажется, вопрос, где лучше учиться, в России или в западных бизнес-школах, не имеет однозначного ответа. Все зависит от веса параметров, по которым происходит сравнение, и у каждого человека эти весы свои. Вспомните шутку про продавца, который говорит клиенту: «Мы можем выполнить работу быстро, качественно и дешево. Выберите любые два».

Недавно я присутствовал на одном важном мероприятии, где обсуждались глобальные стратегические вопросы. Один из блоков был посвящен вопросам инноваций. Очередным выступающим был руководитель уважаемой консалтинговой компании, который рассказывал про инновационные технологии менеджмента. Выступающий достаточно долго говорил примерно следующие вещи: мы используем в консалтинге инновационные технологии, которые позволяют компаниям получать быстрый и хороший результат. Рассказывает час, но не называет эти технологии. Я передаю выступающему записку с вопросом, что это за технологии. И гляжу, человек замешкался: «Ну как… система сбалансированных показателей, управление бизнес-процессами, бюджетирование….» Все заулыбались, и докладчик быстренько закончил свое выступление.

Казалось бы, технологии, которые были названы, не являются инновационными: бюджетированию уже столько лет, сколько не живут, управлению бизнес-процессами несколько десятков лет, для системы сбалансированных показателей приближается двадцатилетний юбилей. Какие же они инновационные? А дело в том, что мы здесь, в России, ряд этих технологий попросту не применяем. Но они здесь известны. С точки зрения контента не надо ехать на Запад. Все технологии в России присутствуют, нужно просто их понять и научиться применять. Технология стратегического управления, о которой рассказываю я, на Западе применяется повсеместно. У нас ее используют лишь немногие компании. Не используя ее, компаниям сложно реализовывать стратегию. Беда не в том, что они там, на Западе, знают такое, чего не знаем мы, мы знаем многие вещи, просто их не применяем. Однако все-таки есть момент, почему там лучше, чем здесь, это подход к обучению. Там люди уезжают с отрывом от работы на год-два и реально учатся. У нас MВА — это нередко fun, развлечение. Часть людей приходит на занятия после работы просто отдохнуть. Да, люди заплатили деньги, получают удовольствие: сдал зачет — хорошо, не сдал — ну ничего, поставим тебе 4. Оценки-то всего две — 4 и 5, тройки — большая редкость. В итоге люди, которые не могут самоорганизоваться внутри, не получают то, что хотели бы получить, а потом сетуют, что у нас образование неправильное.

Категории слушателей

Я бы условно разделил слушателей на две группы. Управляющие бизнесами и наемные менеджеры второго-третьего уровня управления. Первые, безусловно, получают гораздо больше пользы от обучения, т.к. имеют возможность внедрять изученные технологии у себя в компаниях. Пусть с ошибками, но это также является важным элементом учебного процесса, иногда и не самым дешевым. Эти слушатели также задают очень интересные вопросы, которые касаются, прежде всего, не технологической части, а проблем организационных, которые возникают при внедрении технологий. Ведь внедрением занимаются люди, и управление этим процессом уже требует искусства.

Вторая группа слушателей — это директора различных уровней управления. К сожалению, у многих директоров нет возможности применить получаемые знания, что несколько снижает для этих людей практическую ценность всего происходящего.

В системе управления компанией все подсистемы связаны между собой. И когда дергаешь за одну ниточку, будут шевелиться все фигуры, амплитуда окажется где-то больше, где-то меньше. Не все функциональные директора видят эти взаимосвязи. Генеральные директора видят систему в целом, какие проблемы могут возникать, если ты будешь делать безусловный акцент только на одном из элементов.

Будущее бизнес-образования

Мои предположения: ситуация во многом будет сохраняться в течение ближайших нескольких лет. Однако я вижу два возможных вектора ее развития, которые могут реализовываться и одновременно. В первом случае может иметь место тенденция в сторону полного погружения в учебный процесс с отрывом от работы при сохранении текущей длительности обучения, т. е. по аналогии с западной моделью бизнес-образования. Второе направление диаметрально противоположное, т. е. сокращение по срокам программ МВА и концентрация контентной части. Два года — многовато, суть можно рассказать и быстрее. Сейчас я участвую в таком проекте: в Институте экономических стратегий разрабатывается новый курс, новые подходы. Курс будет сжатый, меньше чем полгода, в нем будет даваться только самая суть. В том виде, в котором существует бизнес-образование сегодня, оно имеет целый ряд нареканий и проблем. Должна быть динамика в ту или иную сторону либо в обе стороны.

Об истине

Если говорить о людях, которые вызывают у меня особое уважение, то это те люди, которые способны видеть истину. У каждого человека свой взгляд на истину, но у меня есть устойчивое убеждение, что она одна, просто не все ее могут разглядеть. Что бы я мог пожелать читателям журнала УП... В бизнесе и в жизни всегда ищите истину. Потому что если вы не будете это делать, то она сама найдет вас, но это будет уже совсем другая история.

 


Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса

Введите символы с картинки
Обновить

Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!