30.06.2021Преподаватели программ DBA, MBA в Институте бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС Елена Виль-Вильямс и Игорь Чуланов – специалисты в области коммуникативной компетентности руководителей и команд. Специально для сайта Академии они рассказали об организационных конфликтах и уровнях управления ими.
Организационный конфликт – это форма взаимодействия индивидов, групп, которая возникает при столкновении их противоречивых позиций, точек зрения и интересов. Существуют два типа конфликта: конструктивный и деструктивный.
Конструктивный конфликт – управляемый конфликт, энергия которого направлена на разрешение ситуации, которая не решается другими способами в парадигме сотрудничества. Конструктивный конфликт полезен и нужен организации, и каждый руководитель должен обладать навыками его запуска и завершения.
Деструктивный конфликт – это неуправляемый конфликт, энергия которого направлен на разрушение. В деструктивном конфликте люди перестают сотрудничать. Ставят задачу победить другую сторону, а в организации это недопустимо. Руководитель должен уметь диагностировать степень серьезности деструктивного конфликта и уметь его разрешать.
Можно перечислить основные ситуаций столкновений, который в итоге могут спровоцировать конфликт, это:
1. Расхождение информации;
2. Разные ментальности сотрудников отделов;
3. Перехват власти и управления;
4. Разные ценности сотрудников;
5. Несогласованные бизнес-процессы;
6. Отсутствие внутренней клиентоориентированности;
7. Некорректная подача обратной связи;
8. Конфликт интересов в ситуации, когда необходимо распределить ресурсы компании;
9. Разные цели отделов и «конфликтующие KPI.
Все эти ситуации столкновений могут решаться как в процессе переговоров, так и превращаться в длительные и затяжные конфликты.
Основными признаками тяжелого конфликта являются:
- Использование участниками конфликта в описании ситуации оценочных «обобщений» вместо фактов (всегда, каждый раз, никогда не было по-другому, все, во всем, никто, никогда и.т.д.);
- Расширение числа вовлекаемых в конфликтные отношения сторон; отсутствие решений рабочих вопросов.
- Потеря эмпатии участников конфликта друг к другу – отказ в человеческом понимании и сопереживании.
- Преобладание эмоциональных способов реагирования (игнорирование, плач, крик);
- Искаженное восприятие реальности, приписывание участниками конфликта друг другу негативных ярлыков- превращение людей в «законченных злодеев».
- Повышение уровня эмоциональной напряженности.
Чем больше проявляется вышеперечисленных признаков, тем выше уровень конфликта и тем оперативнее должен действовать руководитель в плане принятия мер по его разрешению.
Согласно конфликтологу Фридриху Глазлу, существует девять уровней эскалации конфликта. Если на первом уровне руководителю вмешиваться не обязательно, то на шестом обычно руководитель сталкивается с заявлениями сотрудников об увольнении, а на девятом могут совершаться преступления.
На занятиях курса «Конфликтология» в ИБДА РАНХиГС мы учимся различать эти уровни и тому, как правильно действовать на каждом их них.
Управление конфликтом осуществляется на четырех уровнях:
1. Управление собственным эмоциональным состоянием – руководителю очень важно не вовлечься в конфликт и не «сваливаться» в неконструктивные роли судьи или арбитра.
2. Управление эмоциональным состоянием сторон, вовлеченных в конфликт. В конфликте необходимо сначала успокоить людей в него вовлеченных, снизить градус их эмоций и только после этого переходить к работе с конкретной ситуацией, с фактами, с целью выявления причин конфликта и его разрешения.
3. Управление на уровне ситуации. Необходимо выявить всю фактическую информацию о ситуации, понять возможное дальнейшее развитие сценария и возможные последствия для бизнеса, возможные реакции других членов команды. После этого принимать адекватное решение.
4. Управление нормами и правилами организации – управление властью в организации. Важно прояснить, как возник конфликт. Выяснить причины, почему сотрудники перевели конфликт в деструктивное русло и провести работу по предотвращению возникновения подобных ситуаций в будущем.
Итак, какими же навыками должен обладать руководитель для решения конфликта?
1. Профессиональное исполнение роли «переговорщика» и ее подвида «фасилитатора» и «посредника».
2. Умение проинтерпретировать поведение и действия сотрудника, придавая ему позитивный смысл.
3. Умение исполнять роль «позитивного провокатора» – для запуска конструктивного конфликта.
Авторы материала Елена Виль-Вильямс и Игорь Чуланов предлагают всем желающим принять участие в обсуждении текста. Вы можете описать анонимно ситуацию конфликта (корпоративную культуру компании с точки зрения отношения к конфликту, историю, позиции, уровень компетентности, лояльности участников, поведение участников, трудности, которые существуют у того руководителя, кто должен разрешить конфликт, и какие действия по разрешению конфликта уже осуществлялись). Эксперты помогут проанализировать эти кейсы. Свои вопросы (кейсы) можно прислать на почту barova-es@ranepa.ru с пометкой «Анализ организационного конфликта».
