In English

Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26+7 495 975-94-26 Закажите звонок

30 лет ИБДА РАНХиГС
ИБДА РАНХиГС 6-й год занимает 1 место в Народном рейтинге бизнес-школРейтинг ТОП-1000 российских менеджеров

Публикации – ИБДА РАНХиГС


ranepa.ruranepa.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

В сентябре в ИД «Дело» РАНХиГС вышло в свет российское издание книги директора Центра стратегии и лидерства Рона Мейера «Виртуозное лидерство». В Президентской академии состоялась ее презентация, во время которой автор также провел специальный мастер-класс по лидерству.

- Профессор Мейер, в чем для Вас заключается суть лидерства?

- Свою лекцию я тоже собираюсь начать с этого вопроса, потому что прежде чем говорить о стиле Agile, маневренности и более сложных вещах, хорошо начать с основного: что же такое лидерство? Существует ошибочное мнение, что лидерство как-то связано с тем, образно говоря, на каком стуле ты сидишь. То есть, высокое положение в иерархии само по себе способно сделать кого-то лидером. Это абсолютное заблуждение. Вы лидер, если за вами идут другие. Это очень просто определить. Суть в самом названии: лидер, leader - англ., образовано от слова «lead» – означает вести кого-то, лидер - это тот, за кем идут другие. Как заставить людей следовать за собой? Только способностью влиять на движение других людей.

По сути, лидерство – это способность убедить других, пробудить в них желание отправиться за вами в вашем путешествии. Конечно, можно использовать формальные привилегии высокого положения, но настоящее влияние связано с личностью человека, а не с постом, который он занимает. Лидерство – это способность увлечь, завоевать сердца и умы, воодушевить к действию.

- Какими качествами и способностями должен обладать лидер?

- Многие авторы книг о лидерстве утверждают: «Вам следует стать Нельсоном Манделой, или вы должны быть как Авраам Линкольн, или как кто-то еще…». Однако они просто навязывают свои предпочтения, имея в виду, что их взгляды должны стать убеждениями других людей. Для меня это очень просто: разные люди в лидере ищут что-то свое. Причина, по которой я иду за кем-то, иная, чем у другого. Это делает достижение лидерства очень трудным, потому что все люди разные, их потребности и запросы отличаются, и надо уметь воздействовать на каждого. В этом и заключается трудность, это требует высокой гибкости, адаптивности и маневренности, такого понятия как Agile.

Эффективный лидер способен установить контакт с большим количеством различных людей. Это происходит либо на эмоциональном уровне, либо на интеллектуальном, либо при помощи других разнообразных способов. Для меня эффективный лидер – это тот, кто способен сделать все это множеством разнообразных способов, в зависимости от ситуации. В этом и заключается суть: лидерство – это не обо мне, это о том человеке, которого я хочу повести за собой. Здесь нет места эгоизму или нарциссизму. Ты словно говоришь: «Смотри, как мне здорово! И мне нужна компания».

- Вы утверждаете, что главное испытание для лидерства в стиле Agile – совмещение способности вести за собой людей с умением самому быть чьим-либо последователем. Как можно объединить эти два по сути своей противоположных свойства?

- Одна из самых больших ошибок состоит в том, что очень часто люди говорят о лидере как о единственном уникальном человеке.  Поэтому моя книга не о лидере, а о лидерстве. Это касается всех. Иногда вы ведете, иногда следуете за кем-то. В большинстве случаев вам нужно знать, как это работает: когда надо вести самому, и когда - следовать за кем-то. Вот вы в команде и внезапно понимаете: «Сейчас мне надо стать лидером».  Однако, есть и другие ситуации, когда понимаешь: «Самое эффективное сейчас - следовать за кем-то».

Надо научиться быть эффективным и в той, и в другой роли, равно как и в личной жизни - вы объединяете много функций одновременно. Вы можете быть в одно и то же время супругом, сотрудником, родителем, футбольным фанатом, кем угодно… Все эти роли разные, но вы легко совмещаете их. Если вы следуете за кем-то, вам проще понять своих коллег. Это учит терпению и иногда смирению.

- В своей книге Вы рассказываете о 10 противоположных парах лидерства. Это полный список стилей лидерства или в будущем он может быть дополнен?

- Определенно, он может быть дополнен. Я прочитал всю литературу по лидерству за последние 50 лет для того, чтобы понять, что наука считает важным в этом вопросе. Я более 30 лет работал с людьми, изучал проблемы, с которыми они сталкиваются и поэтому имею достаточный личный опыт.  Основываясь на опыте и теории, я попытался составить список самых сложных ситуаций, с которыми мне приходилось сталкиваться. У меня получилось 10 пар. Могло ли их быть 11 или 12? Вероятно, да. Однако, если вы освоите эти 10, уже будет очень хорошо.

- В Вашей книге Вы говорите, что лидеры должны уметь менять стили руководства. Как может лидер провести внезапную смену стиля комфортно для своей команды?

- Дети время от времени требуют чего-то нового, иногда один ребенок требует одного, а другой – другого, и вам нужен к ним разный подход. Таким образом, вы подбираете свой стиль для каждого ребенка. Однако, иногда, если предлагать что-то одному ребенку, и совсем другое – второму, то реакция будет: «Эй! Это нечестно! Все должно быть одинаково!». Я сам, несмотря на то, что могу быть разным, стараюсь быть последовательным. По реакции можно понять, что ты по-честному ровный и предсказуемый, если всегда реагируешь одинаково.  Бывают моменты, когда надо признать: «она другая» или «он другой», и подбирать индивидуальный подход.

Если человек чувствует, что твои действия по отношению к нему справедливы и честны, значит, избран правильный подход. Если люди чувствуют, что ими манипулируют, это не хорошо. Значит, вы манипулируете. Это не они должны привыкнуть к вам, это вам нужно найти к ним подход.

- Что Вы можете порекомендовать будущим лидерам, которые учатся в Президентской академии и на программах ИБДА РАНХиГС? Как развить в себе навыки лидерства?

- Интеллектуально развитые люди способны научиться новому способу поведения. Если вы талантливый футболист, вы можете стать лучше других футболистов, но мы все можем научиться играть в футбол. Это не трудно, просто надо бить по мячу, и вам, кстати, потребуется два разных стиля, потому что иногда надо бить левой, а иногда правой ногой, и удар одной ногой будет лучше, чем удар другой, но на самом деле вы можете научиться бить обеими ногами. Этому можно научиться, просто надо много практиковаться.

Следует осознать, какими талантами вы обладаете, и стили разовьются намного легче. Если вы талантливый футболист, то станете играть еще лучше. Если у вас талантливая правая нога, она будет действовать еще лучше. Вам надо понять, что есть вещи, которые у вас получаются лучше, а есть те, в которых вы менее успешны. Важны ваше восприятие, практика, попытки, терпение и новые попытки. Всегда надо понимать, как вы сможете развить данный тип навыков. Это не только о том, чтобы быть умным человеком, читать книжки и справляться с тестами. Мало знать, надо научиться делать – это самое главное. То, чему вы научились на программе МБА, замечательно, но гораздо важнее учиться решать практические задачи.

Источник


ranepa.ru
ranepa.ru
Рон Мейер: «В лидерстве нет места эгоизму. Лидер не должен манипулировать людьми».

Подробнее

forbes.ruforbes.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

На надзирающих лидеров можно положиться, когда нужно, чтобы все было сделано правильно, в срок и без превышения сметы.

Лидерство — это способность влиять на других людей так, чтобы они двигались в определенном направлении. Способов добиться такого влияния множество. Преподаватель стратегического лидерства в бизнес-школе TIAS Тилбургского университета Рон Мейер и старший партнер фирмы «Трансформация, лидерство и управление», входящей в компанию «Делойт», Рональд Майерс выделили десять типов лидерства. Каждый из них — определенная роль, которую можно освоить и использовать по необходимости. Книга «Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей» выйдет в издательском доме «Дело» при поддержке Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС в середине октября. Forbes публикует главу о плюсах и минусах одного из самых распространенных типов — надзорного лидерства.

Нельзя сказать, что наиболее совершенным является надзорный или содействующий стиль лидерства. У каждого из них есть свои преимущества. Эти характерные сильные стороны привлекают различных потенциальных последователей при разных обстоятельствах и в разные моменты времени. Точно так же оба этих противоположных стиля имеют свои подводные камни, на которые легко может натолкнуться слишком самоуверенный лидер. Эти теневые стороны обычно связаны с опасностью переусердствовать (угроза преувеличения), но также могут быть связаны с использованием стиля в неподходящий момент (угроза несоответствия) или неправильным образом (угроза неправильного применения).

Если говорить о достоинствах надзорного стиля лидерства, то их много. В первую очередь этот стиль всецело посвящен обеспечению результатов деятельности. Надзирающие лидеры сконцентрированы на получении результатов. Они знают, чего необходимо достичь, и мобилизуют людей для достижения целей. Они ставят цели, намечают действия, необходимые для достижения этих целей, а затем посредством труда людей реализуют эти цели. Люди — это средство, результат — это конечная цель. Поэтому на надзирающих лидеров можно положиться, когда нужно, чтобы все было сделано правильно, своевременно, без превышения сметы.


Иметь во главе надзирающего лидера может быть очень полезно. Если результаты должны быть получены, если выполнение должно быть точным и, если ошибиться нельзя, жизненно важно, чтобы кто-то осуществлял прямое управление. Самое главное качество надзирающего лидера—иметь план, на который можно рассчитывать, а затем выполнить. Конечно, чем конкретнее требуемый результат, чем более жесткие сроки, чем более решительный момент, чем сложнее координация, чем более важен результат и чем более угрожающие негативные последствия, тем большим утешением является наличие человека, осуществляющего прямое управление и следящего за тем, чтобы все получилось. Доверие—это хорошо, но зачастую контроль лучше.

Надзор также может быть эффективным. Даже самые опытные люди не всегда знают, какие действия им необходимо предпринять и как осуществить их эффективно. Вместо того, чтобы позволить этим людям кое-как довести дело до конца, надзорный стиль лидерства может помочь им структурировать свою работу, получить советы, как улучшить результаты, и даже показать им, как эту работу можно сделать. Сопровождая людей при осуществлении цикла «планирование — осуществление — проверка — претворение в жизнь», надзирающий лидер может помочь им выполнить работу и в то же время заставить их учиться, как учитель ученика. Будучи неравнодушным и осведомленным об их конкретных проблемах, надзирающий лидер может задавать правильные вопросы, пересматривать предположения, давать комментарии и рекомендации, и все это для того, чтобы помогать людям развиваться дальше, при этом улучшая результаты.

Не следует недооценивать влияние надзирающего лидера на уверенность. Осознание того, что кто-то осуществляет контроль, уже может поднять моральный дух, особенно если надзирающий лидер воспринимается как компетентный и успешный. Уверенность укрепляется еще больше, если у вас есть активный лидер, который готов при необходимости залезть в окоп и сражаться. Эффективным способом проявления преданности и неравнодушия лидера могут стать участие в работе и демонстрация правильной работы.

Тем не менее в своей готовности запачкать руки надзирающие лидеры могут зайти слишком далеко, лишая тем самым окружающих возможности самим выполнить работу. В своем стремлении контролировать выполнение работы они часто действуют необдуманно и становятся фанатиками контроля. Вместо того, чтобы прислушаться к приведенному выше совету Рузвельта и проявить сдержанность, позволяя людям самостоятельно выполнять определенные действия, многие надзирающие лидеры постоянно вмешиваются в их повседневную работу. Они переходят к микроменеджменту, внимательно контролируя каждый вид деятельности и постоянно заглядывая людям через плечо. Они всегда знают все лучше и никогда не верят, что люди могут сделать что-то правильно. Люди начинают чувствовать себя как собака на очень коротком поводке.

Прибегая к микроменеджменту, постоянно все контролируя и чувствуя бремя личной ответственности за достижение результатов, многие надзирающие лидеры работают сверхурочно и страдают от стресса. Не успев оглянуться, они начинают вращаться по спирали, все больше лишая людей самостоятельности. В стремлении обеспечить хорошие показатели работы они стараются слишком жестко контролировать людей. Люди уходят или становятся разобщенными, и результаты ухудшаются. Лидерам приходится больше работы делать самим. Они начинают использовать финансовые стимулы и наказания, чтобы мотивировать разобщенных людей. Но люди учатся работать с минимальной отдачей, и из-за этого лидеру приходится выполнять еще больше работы.

Даже если надзирающие лидеры не контролируют каждый шаг последователей, постоянно возникает угроза лишения самостоятельности. То, что надзирающий лидер считает необходимой отчетностью, многие воспринимают как отнимающую время бюрократию или даже слежение Большого Брата. То, что надзирающий лидер считает полезным руководством, многие сочтут ненужной помехой или даже высокомерным вмешательством. Надзирающий лидер может полагать, что цикл «планирование — осуществление — проверка — претворение в жизнь» не слишком жесткий, что можно добавить еще деталей в планирование, что между проверками достаточно времени, но часто для тех, кого он контролирует, этот цикл кажется смирительной рубашкой. Это скорее деспотичный, а не практичный надзор. Со взрослыми людьми нянчатся, как с детьми.

Возможно, худшая ловушка, в которую может попасть надзирающий лидер, — это отношение к людям как к человеческим ресурсам, то есть только как к средствам достижения цели. В особо тяжелых случаях надзирающие лидеры даже забывают о нуждах и мотивах других людей, рассматривая их как инструменты или как агентов, которых можно использовать и выбросить. Надзирающие лидеры очень сильно сконцентрированы на результатах, поэтому они хотят, чтобы люди работали так, как требуется, и не совершали ошибок, при этом они мало беспокоятся о том, как люди относятся к этому. Но люди не могут учиться новому, если им разрешается делать только то, что они умеют делать хорошо без возможности пробовать и ошибаться. Иногда надзирающему лидеру нужно жертвовать краткосрочной эффективностью, чтобы люди могли развиваться, но это значит «отпускать», что часто психологически трудно для тех, кому крайне необходимо прочно держать рычаги власти в своих руках.

Источник

forbes.ru
forbes.ru
Великий надзиратель. Чем хорош контролирующий лидер

Подробнее

kommersant.rukommersant.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Программы МВА и ЕМВА (для руководителей высшего звена) должны быть рассчитаны как минимум на 650 аудиторных часов, а продолжительность обучения — превышать полтора года. Это минимальные сроки и минимальное количество контактных часов, установленные Международной ассоциацией программ МВА (АМВА International). Программы, которые не удовлетворяют этим критериям, но продаются на российском рынке как МВА и ЕМВА, не соответствуют международным стандартам программ МВА. И, строго говоря, называться программами МВА не имеют права.

После отмены механизма госаккредитации и ухода государства из сферы регулирования программ бизнес-образования появилось много новых предложений сомнительного качества. Эксперты говорят, что спрос на них невысок, рынок сам себя регулирует и "фейковое" образование постепенно уходит. Однако при поиске места обучения лучше все-таки обращать внимание хотя бы на наличие аккредитации от Национального аккредитационного совета делового и управленческого образования национальной системы аккредитации программ МВА, который больше пяти лет проводит сертификацию программ МВА/МРА.

В Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО) сегодня состоит 89 организаций, но назвать их все "бизнес-школами" было бы некорректно. Многие представлены головными вузами (НИУ-ВШЭ, Финуниверситет, РУТ МИИТ, региональные университеты), есть экономические факультеты, структуры, которые занимаются управленческим и бизнес-образованием, но школами бизнеса не являются. Кроме того, среди членов РАБО — ведущие тренинговые компании. По словам генерального директора РАБО и Национального аккредитационного совета делового и управленческого образования Натальи Евтихиевой, в России не больше 150 школ бизнеса, реализующих качественные программы дополнительного профессионального образования, включая программы МВА. Но определить, сколько человек сейчас получают бизнес-образование, практически невозможно.


"Примерно понять, сколько человек получают бизнес-образование на программах МВА в очно-заочном или аудиторном/контактном формате еще можно, а вот сколько учится в дистанционном формате — сказать трудно,— говорит Наталья Евтихиева.— Да и что считать бизнес-образованием? Программы повышения квалификации (от 16 часов) сюда тоже относятся, но установить, сколько людей получают такую форму образования, не представляется реальным".

Наше образование во многом уже не хуже зарубежного. В России практически скопировали зарубежные программы МВА и адаптировали их к российской действительности: часть предметов полностью ориентирована на российское законодательство и экономическую систему. Ведущие школы бизнеса дают те же программы, что и зарубежные, поскольку этого требуют международные системы аккредитации программ МВА. Есть достаточное количество бизнес-школ, имеющих международные аккредитации ведущих зарубежных аккредитующих ассоциаций: AMBA, EFMD, AACSB (так называемая тройная корона). Правда, пока в России ни одна школа бизнеса не имеет всех трех аккредитаций, но отдельные аккредитации имеются у полутора десятков учебных заведений. Это и есть показатель того, что наши программы МВА постепенно интегрируются в международную систему бизнес-образования. Что касается популярности российского бизнес-образования среди иностранных студентов, то в основном к нам приезжают учиться из Казахстана, Киргизии, Белоруссии и других стран СНГ.

Где учиться

На первом месте оказались сразу три участника: Институт бизнеса и делового администрирования Российской Академии народного хозяйства и госудаственной службы (РАНХиГС), Международные программы МВА&EMBA РАНХиГС/ Кingston University London и Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета.

Второе место поделили Бизнес-школа ИМИСП, Программа EMBA Antwerp Management School/ ИБДА РАНХиГС и Высшая школа менеджмента Национального исследовательского университета "Высшая школа экономики" (ВШЭ). На третьем месте: МИРБИС, Высшая школа бизнеса ГУУ, Школа бизнеса и международных компетенций МГИМО и Школа IT-менеджмента РАНХиГС.

Присутствие в первой тройке нескольких программ и школ РАНХиГС связано с тем, что на этот вуз приходится около 40% аккредитованных АМВА программ МВА и ЕМВА России. И, по словам проректора академии, директора Института бизнеса и делового администрирования профессора Сергея Мясоедова, более 60% программ МВА и ЕМВА, по которым ведется обучение в РАНХиГС, имеют аккредитацию АМВА — это очень высокий показатель. "Сегодня на программах МВА/ЕМВА РАНХиГС учится слушателей кратно больше, чем в бизнес-школах "Сколково", МГУ, ВШЭ, Санкт-Петербургского университета вместе взятых. Это свидетельствует об их ориентации на практические нужды менеджеров и об их востребованности лучше, чем любые слова",— полагает Сергей Мясоедов. Лидером по наборам и востребованности являются программы бизнес-школы ИБДА РАНХиГС: по ним обучается больше 800 человек, примерно каждый второй слушатель МВА/ЕМВА РАНХиГС. Это объясняется тем, что на протяжении ряда лет по темпам карьерного роста программы бизнес-школы ИБДА РАНХиГС занимали первые места в национальных рэнкингах.

Спрос на англоязычные программы МВА/ЕМВА последние 10-15 лет находится примерно на одном уровне и составляет 7-10% от спроса на программы на русском языке. Набор на эти программы в РАНХиГС — 130-160 человек в год.

Средний возраст слушателей — 31-33 года, большинство из них менеджеры среднего звена. На программы ЕМВА идут слушатели постарше — 40-42 года, в основном это руководители компаний и их заместители. Программы МВА — это "постопытные" программы, где акцент делается не на лекции, а на обмен практическим опытом. Поэтому на программах МВА число интерактивных занятий (тренингов, форсайтов, кейс-стадиз, "мозговых штурмов", коучинг-сессий и т. п.) должно занимать больше половины времени. Получать степень могут слушатели, у которых опыт практической работы не менее двух лет (требование АМВА). В РАНХиГС ужесточили требования и на МВА набирают тех, у кого практический опыт не менее четырех-пяти лет.

Управленческий стаж поступающих на программы уровня ЕМВА обычно составляет не менее пяти лет. В ИБДА РАНХиГС планка — семь лет. В программе ЕМВА меньше акцент на инструментарий и практику ведения бизнеса, а больше на личностное развитие руководителя, стратегию и лидерство. 

Стоимость бизнес-образования в России очень разная, она зависит от уровня учебного заведения, преподавателей, а также от того, сотрудничает ли оно с иностранными бизнес-школами. Минимальная цена курса МВА — 300 тыс. руб., но может достигать и 5,5 млн руб.

Ректор одной из самых дорогих бизнес-школ в России, Московской школы управления "Сколково", Марат Атнашев рассказал "Ъ", что в 2015 году учебное заведение приняло на программу MBA 35 участников, в 2016-м — 50, а в прошлом учебном году — 80 человек. Вырос и конкурс. Будущие студенты МВА проходят финальные собеседования у партнеров-учредителей. Сейчас конкурс при поступлении на MBA — три с половиной-четыре человека на место. В ноябре 2018 года в "Сколково" совместно с бизнес-школой Гонконгского университета науки и технологии запускают программу двойного диплома EMBA for Eurasia. Ожидается, что около половины первой группы составят иностранные участники из Европы, Китая, Центральной Азии и Ближнего Востока. Наличие второго диплома для многих становится дополнительной мотивацией при выборе школы.

Бизнес-образование — это не теория и даже не мастер-классы и отработка кейсов. В первую очередь это возможность расширить круг знакомств. "Мы знаем несколько десятков успешных случаев, когда наши студенты начинали бизнес вместе, находили партнеров, инвесторов среди выпускников бизнес-школы,— рассказала "Ъ" Анна Харнас, директор департамента коммуникации и управления брендом бизнес-школы "Сколково".— В сообществе бизнес-школы "Сколково" сейчас больше 2 тыс. выпускников дипломных программ и насчитывается более 30 клубов выпускников по темам бизнеса, спорта и хобби". И школа, и сами выпускники организуют различные мероприятия для сообщества: от образовательных программ, встреч с профессорами и менеджментом до ежегодных конвентов, где собираются выпускники всех программ.

Исследование качества учебного процесса и удовлетворенности выпускников МВА российских бизнес-школ обучением показало, что 50% выпускников бизнес-школ после обучения меняют свой должностной статус, а нередко и компанию. Карьерным ростом в течение двух лет после выпуска довольны 83,2% участников опроса, 67,5% из них оценивают продвижение по службе на "отлично" и "хорошо". А вот 16,8% выпускников своей карьерой остались не удовлетворены.

Считается, что через два года после окончания бизнес-школы эффект от полученных знаний достигает максимума. В это время, как показывают исследования, доход увеличивается — это отметили 84,4% опрошенных. Рост дохода составляет 31-92%. Результаты исследования говорят о том, что выпускники лидирующих бизнес-школ получают более высокий доход. То есть чем больше студент вложил в свое образование, тем он успешнее в финансовом плане.

Источник

kommersant.ru
kommersant.ru
Число программ бизнес-образования в России ежегодно увеличивается. Однако степень МВА (master of business administration — мастер делового администрирования) получить нелегко. Комментарий Директора ИБДА РАНХиГС С.П. Мясоедова

Подробнее

4td.fm4td.fm
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Настоящее бизнес-образование не опирается на учебники и требует от преподавателей не ярких лекций, а правильного молчания, считает Сергей Мясоедов, проректор РАНХиГС и директор Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА). В интервью ЧТД он рассказал об образовательных программах MBA, западной моде на Россию и воспитании миллениалов.

Чем МВА отличается от обычной двухгодичной магистратуры по менеджменту?

Отличие первое, принципиальное: на программе МВА не могут учиться люди, у которых нет практического опыта, включая управленческой работы. Прийти сюда, как в магистратуру, после бакалавриата нельзя. Если в группе оказывается 30-40% таких студентов — это уже не МВА.

Второе. Это программа для людей с лидерским и предпринимательским талантом, нацеленных на карьеру и высокие доходы и уже доказавших на практике, что им это дано. Именно поэтому на программах MBA высокие цены. В среднем программа стоит 1,5-2 млн рублей, это стоимость автомобиля. Но эта цена служит фильтром, который отсеивает лишних людей без достаточного опыта, мотивации и таланта.

MBA — это своего рода консерватория для тех, кто уже умеет хорошо играть, у кого прекрасный слух, кто уже где-то учился и успешно выступает. Но хочет пробиться еще выше и стать виртуозом.

Третье. Программа МВА по-хорошему должна быть адаптирована к размеру бизнеса. Фокус управленческих проблем у «Газпрома» и у средней компании, которая поднялась на стартапе и сейчас накачивает мускулы, абсолютно разный. Для преподавания часто нужны разные команды профессоров и практиков. Это, как правило, могут себе позволить только крупные бизнес-школы. (К слову, вузовские профессора-теоретики, преподающие на бакалавритате и в магистратуре, без специальной переподготовки на МВА обычно хорошо преподавать не могут. В ИБДА вузовские и МВА-преподаватели — это разные команды.) 

В классическом варианте обычная программа МВА рассчитана на средний менеджмент, а программа Executive МВА — на топ-менеджмент, но на российском рынке это не всегда так. Учебные планы похожи, у них одинаковая структура, но на программе МВА акцент делается на практический инструментарий и бизнес-технологии, а на Executive MBA — на лидерские навыки и развитие нестандартного стратегического видения.

Объясняю простыми словами: вы — средний менеджер, вы пришли на эту программу. Допустим, вы работаете в компании в отделе маркетинга. Вам для карьеры нужны инструменты маркетинга. Не по Филиппу Котлеру (американский экономист, теоретик маркетинга. — ЧТД) — теорию Котлера изучают и в магистратуре.

Вам нужен Котлер в привязке к российским условиям. Неплохо было бы, чтобы вам еще объяснили особенности местного мерчендайзинга, региональной выкладки товаров на витринах с конкретными примерами.

Поэтому на программе МВА разбирается много кейсов с групповым обсуждением. Каждый учащийся получает в конце отдельную специализацию часов на 150: там могут вести занятия только практики, работающие в этой сфере, в маркетинге. Они рассказывают о нашем маркетинге в последние годы, о том, что делают наиболее успешные менеджеры, чтобы у них были высокие продажи.

На программе Executive МВА такого практического инструментария намного меньше. Там акцент делается на стратегическое видение, на лидерство и на развитие личного потенциала.

Потому что как только вы становитесь руководителем любого предприятия, вы перестаете решать финансовые вопросы, у вас уже есть бухгалтер. Вы перестаете решать маркетинговые вопросы, у вас есть маркетолог. Вы начинаете думать о том, как развивать бизнес, о стратегических вопросах. И вас надо «деспециализировать», поднять над функциями, усилить ваш лидерский потенциал — эмпатию и умение руководить людьми, научить смотреть на направления развития компании с высоты птичьего полета. 

Как преподавать таким успешным студентам, которые уже очень много знают и умеют?

На программах МВА уровень интерактивности занятий должен быть выше 50%. На хороших программах мы ориентируемся скорее на 70-75%.

Я довольно долго был преподавателем обычной вузовской программы в МГИМО. Моя главная задача была выйти на трибуну и красиво говорить — с примерами, вздохами и цитатами. Таким преподавателям аплодируют.

Хороший преподаватель бизнес-образования должен, наоборот, уметь по максимуму молчать. Его задача — прийти, дать вводную и разговорить тех, кто сидит в аудитории. Потому что у них есть актуальный опыт.

Пока то, что происходит сегодня на рынке, опишут в учебнике, пройдет пять лет, это все уже устареет. А деньги-то зарабатываются на самом «свежаке». То есть задача преподавателя на программе MBA — начать дискуссию: «А вот Котлер предложил такую идею в области маркетинга. Ребята, подумайте, как вы можете ее использовать?»

Если преподаватель умеет разговорить студентов-управленцев, вызвать их на мозговой штурм, тогда и происходит так называемое «enrichment through sharing» — обогащение через обмен опытом. Так вы начинаете создавать практические знания.

Кроме того, на программах МВА очень большое внимание уделяется тому, что называется soft skills. В магистратуре о них рассказывают, здесь их тренируют. Все крупные бизнес-школы договариваются с ведущими бизнес-тренерами. Мы в ИБДА тоже это делаем. На программе МВА вместе с преподавателями работает в среднем примерно 15-20 известных российских практикующих консультантов, коучей и тренеров, у которых есть свои фирмы. Мы покупаем их лучшие тренинги, выбрав то, что важно для нашей программы. Мы понимаем, что допускаем их на наше маркетинговое поле. Потом эти тренеры и коучи часто предлагают нашим учащимся и другие свои продукты. 

Зачем вообще нужна программа МВА, если можно поработать с хорошим коучем? Коуч сможет быстро вникнуть в конкретные проблемы клиента, постараться помочь найти их решение.

Одно не исключает другого. Но индивидуальный коуч не заменит вам групповых упражнений. Во-первых, не все готовы целиком раскрыться коучу. Во-вторых, если это коуч, а не консультант, его задача не том, чтобы дать рекомендации, а в том, чтобы структурировать мысли самого клиента. А на групповом мозговом штурме можно посмотреть, что думают другие. Выбрать решения, проверенные их опытом.

Коуч из вас вытягивает мысли, помогает вам разобраться с собой, вы с ним должны быть предельно откровенны. Чем выше уровень людей — тем менее они доверчивы. А если они недоговаривают, то эффективность «сдувается».

А на программе МВА или ЕМВА в группе, допустим, сидят 25-35человек из разных регионов страны. У многих свои предприятия, кто-то на больших фирмах работает. То есть ребята интересные, что называется, «позитивные девианты», хотят все время что-то менять.

Им преподаватель вбрасывает какой-то кейс и предлагает начать анализ с учетом их опыта. Поскольку студенты из разных отраслей, из разных предприятий и регионов, у них нет между собой «лобовой» конкуренции. Обсуждают они не себя, они обсуждают кейс, привнося в него столько своего опыта, сколько хотят. Такой метод не менее эффективен, чем работа с консультантом или коучем.

Кроме того, на наших программах МВА/ЕМВА, как в ведущих бизнес-школах мира, в ближайшее время появится группа модераторов, которая будет помогать учащимся в проведении проектной работы. 

Вы говорите, что MBA должна учитывать местную специфику, и в то же время развиваете программы сотрудничества с иностранными вузами, дающие двойные дипломы. Нет ли здесь противоречия?

Учитывать местную специфику должны любые управленцы, которые хотят преуспеть. Если вы чувствуете культуру, то можете лучше управлять рисками, работать на грани фола, приближаясь вплотную к красной черте, но не переходя ее. И в этом скрыты резервы ускорения, внедрения прорывных технологий, то есть огромный потенциал для бизнеса.

Расскажу для примера маленькую историю. В начале 1990-х (это было до либерализации цен, в эпоху дефицита) я преподавал в течение одного семестра в американском университете в Северной Каролине. Очень хотел подзаработать. И вот у меня появилась такая возможность: слетать за тысячу километров в штат Огайо и там прочесть несколько лекций. Обещали заплатить $400. Я очень обрадовался, а мой университетский куратор в Северной Каролине говорит: «Сергей, ты на этом деле можешь получить еще $300». Как? «Можно взять бесплатно университетскую машину, заправить ее, тоже бесплатно, а в Университете штата Огайо попросить компенсировать стоимость авиабилета. Только когда поедешь, ни в коем случае не нарушай скоростной режим, иначе разоришься на штрафах».

Так я и сделал. Когда на указателях было «60 миль в час», я ровно с такой скоростью и ехал. Но заметил, что меня все машины потихоньку обгоняют. В Университете Огайо я, конечно же, спросил одного профессора, мол, как же так? Говорили же, что в США не нарушают. Тот объяснил мне: «Если на указателях 60 миль в час, то можно спокойно разогнаться до 68. Потому что камеры такие нарушения не фиксируют. Но нельзя превышать больше чем на 10 миль в час, иначе точно влетишь на штраф».

Когда я ехал назад, то ускорился на те самые 8 миль в час и выиграл примерно 1,5 часа времени. Тогда я и понял: если ты знаешь правила ведения бизнеса в разных деловых культурах, ты можешь лучше просчитывать риск. И возможности для более быстрого движения и получения прибыли серьезно расширяются. Именно для этого нужны программы с двумя дипломами — российским и, например, европейским.

Сколько наших миллионеров уехали за границу, думая, что они там инвестируют и все будет отлично. И сколько таких бизнесменов возвращалось назад ни с чем. Они не чувствовали местных правил.

У тех, кто поступает на двойные программы, уже есть определенный план: либо предложение работать в крупных западных или восточных компаниях, либо конкретный иностранный бизнес-проект. Иногда студенты просто хотят уехать, поэтому им нужен иностранный диплом. Есть и такой интерес, мы его тоже удовлетворяем.

Кстати, сейчас мы заметили необычный тренд. Начал быстро расти интерес к России со стороны иностранцев (и «западников», и «восточников»). Не хочется рассуждать о политическом фоне, но факт остается фактом. Как мы об этом узнали? Когда полтора года назад запустили программу обмена магистрантами с французской бизнес-школой NEOMA. Французы нам сказали: «Давайте установим квоту в 10 человек». Так вот, на семестр обучения в Москве подали заявления 230 французских студентов.

Такого спроса на Россию не было, по-моему, даже в 1990-е. Так что сейчас потрясающий шанс для экспорта российского образования. Конечно, если наши программы будут качественными. И мы будем грамотно учитывать кросс-культурные риски.

По моему ощущению, в ближайшее время большие бизнес-школы начнут разворачиваться в сторону многоязычных программ. Мы уже запустили бакалавриат на трех языках — английском, французском и русском — с обязательными стажировками. Наши студенты должны уезжать на два года во Францию, а их студенты — два года стажироваться в России. То же самое, я думаю, будет происходить и с программами MBA.

В бизнес-среде довольно популярна тема новых ценностей поколения миллениалов. Замечаете ли вы эти новые ценности? Как обучать «новых людей»?

Этот вопрос касается не МВА, а бакалаврских программ в первую очередь. Мы давали нашим выпускникам бакалавриата заполнить анонимную анкету. В ней был вопрос: «В каких компаниях вы хотели бы работать?» 80% ответили, что хотят работать в собственном бизнесе, который они создадут как стартап. В этом отношении у нас в ИБДА специфическая выборка. Насколько мне известно, в среднем по стране большинство выпускников хотят работать в госсекторе или «Газпроме», где меньше риска. Ведь мы учим талантливую молодежь быть предприимчивыми, становиться лидерами. Наш лозунг: «Мы учим умных не быть бедными». Как говорит специалист по эффективному менеджменту и научный консультант ИБДА РАНХиГС Ицхак Адизес, «успешный менеджер — не тот, кто не падает, а тот, кто не боится падать, сразу поднимается и бежит дальше». 

Теперь об отличиях нового поколения. У молодых нет страха. Или, вернее, нет такого страха, который есть у моего поколения. Ребята более мобильны, они готовы переезжать из одного города в другой. Они хотят творческую работу и не хотят провести всю жизнь офисным планктоном на одном государственном предприятии с плохой зарплатой, чтобы под конец жизни рассуждать о трудовой династии.

Они настроены на смену трека карьеры, а такая тактика, судя по статистике, приводит к самому стремительному карьерному продвижению.

«Мы будем работать там, где можем принести больше пользы окружающим и самим себе», — вот как думает молодое поколение. Эти люди гораздо лучше пользуются компьютером и гораздо меньше (сейчас скажу то, что не понравится многим моим коллегам) читают стоящую на полках «научную» макулатуру.

Характерно, что комиксы и «краткие изложения» становятся все популярнее. Мне кажется, это отражение скорости изменений в мире, которые порождают изменения в мышлении. Молодые люди стремятся схватывать краткую суть проблемы, не углубляясь в детали. Они понимают, что потом смогут самостоятельно добирать информацию по интернет-каналам. Эволюционное развитие и загрузка памяти всеми сокровищами, накопленными человечеством, судя по всему, не для них.

Как их обучать? Раньше наша система образования по большей части была построена на транслировании и запоминании знаний. Профессор читает курс, студенты усваивают и сдают. Теперь нужен проектный метод. Надо стараться ужимать число лекционных часов и увеличивать часы самостоятельной проектной работы (естественно, направляемой преподавателем), стажировки и практику. Проектные занятия помогают молодым людям преодолеть инфантилизм, учат их работать в команде, развивают гибкие навыки.

У большинства нынешних студентов есть четыре проблемы, связанные с коммуникацией. 

Они не умеют грамотно говорить, не могут изложить свои идеи в виде презентации, не способны услышать выступление и вычленить суть, не знают, как переработать большое количество материала в небольшое эссе. 

Этому надо учить на всех вузовских программах. Потому что это затрудняет трудоустройство, начальную часть карьеры. Проектно-командная работа этому учит. 

Еще одна проблема стоит особняком и связана с нашей традиционно патерналистской культурой. Это проблема позднего преодоления инфантилизма, неготовность решать проблемы самим, брать ответственность. В значительной мере это «болезнь», идущая от успешных родителей, которые считают своим долгом «довести детей до пенсии». Миллениалам надо помогать выходить из группы «создателей проблем» (problem makers) и перемещаться в группу «решателей проблем» (problem solvers). Это не всегда легко.

Но у этого поколения есть большой потенциал. И если общество даст ему социальный лифт и перспективу востребованности, новое поколение «выстрелит» прорывными проектами и успехом.

Источник

4td.fm
4td.fm
Директор ИБДА РАНХиГС Сергей Мясоедов: «Хороший преподаватель бизнес-программ должен по максимуму молчать»

Подробнее

rueconomics.rurueconomics.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Строительство моста с континентальной России на остров Сахалин является сложным проектом – считает заместитель заведующего кафедрой менеджмента Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС Сергей Раевский.

Путин поставил вопрос о Сахалинском мосте

Дело в том, что президент РФ Владимир Путин на полях Восточного экономического форума дал поручение своим советникам и профильным государственным службам проработать вопрос строительства моста, который свяжет остров Сахалин с континентальной Россией.

На самом деле, это старая идея, о которой снова заговорили в связи со скорым окончанием строительства Крымского моста.

Перед нами очень дорогой проект, который пройдет в гораздо более сложных морских, геологических и сейсмологических условиях, чем Крымский мост, поэтому стоимость реализации данного моста оценивается сегодня в значительные 540 млрд рублей.

Это обстоятельство, естественно, вызвало сомнения в целесообразности реализации данного проекта – например, на сегодня есть обоснованное мнение, что под этот мост в рамках современной экономики Дальнего Востока не найдется нужного количества грузов.

Другой вопрос, если бы все подобные проекты в России оценивались с точки зрения чистой окупаемости, то в нашей стране бы ничего не строилось в силу чрезмерной стоимости отечественных инфраструктурных и промышленных работ.

В сороковые годы под Татарским проливом хотели построить туннель

При этом, данный мост нужен России хотя бы из-за того, что Дальний Восток – это очень сложный регион с постоянным оттоком населения, который слабо развивается с экономической точки зрения. С одной стороны – это «ахиллесова пята» России, а с другой –  он в состоянии стать тем направлением, которое может вывести общее развитие страны на новый уровень.

Это стало актуально в той геополитической ситуации, когда у нас идет противостояние с коллективным Западом, причем, прежде всего, с его европейской частью, и начался поворот на Восток, который выражается и в таком политическом событии, как ВЭФ.

«У проекта данного моста очень большая предыстория, поскольку сразу после Великой Отечественной войны был поднят вопрос, что лучше здесь строить – туннель или мост. И, кстати говоря, первоначально в данном вопросе проводились изыскания по строительству туннеля под Татарским проливом на остров Сахалин. Впрочем, в пятидесятые годы внутриполитическая ситуация в стране резко изменились, и были выпущены на свободу сотни тысяч заключенных, и это важно, ведь туннель хотели строить силами ГУЛАГ», - заключает Раевский.

Здесь необходимо обратить внимание и на то обстоятельство, что Москва получила полный контроль над Сахалином только по результатам Второй мировой войны, поскольку с 1905 года по Портсмутскому мирному договору между Россией и Японией данный остров был разделен, и у нас был контроль только над его северной частью. Так продолжалось вплоть до капитуляции Японии.

Последние большие планы по Сахалину пришлись на пятидесятые годы

«Поэтому в пятидесятые годы вопрос строительства туннеля на Сахалин отошел в сторону, а ведь до этого восточному побережью Хабаровского края, а именно от Николаевска-на-Амуре до Советской гавани, уделялось очень большое стратегическое внимание. В частности, в Советской гавани планировалось строительство огромного завода для производства военно-морских кораблей для нужд Тихоокеанского флота, причем работы там начались, и на сегодня даже сохранились фундаменты данного сооружения», - констатирует Раевский.

Эти проекты были прекращены на начальной стадии реализации по той причине, что изменилась обстановка, как внутри Советского Союза, так и за его пределами, что привело к решению Москвы по отказу от целого ряда стратегических начинаний.

«Точно также дело произошло и с туннелем под Татарским проливом, который планировалось создать в военных целях, чтобы прочно связать Сахалин с континентальной территорией РСФСР. В дальнейшем данная история отошла на задний план, хотя в девяностые годы министр путей и сообщения Николай Аксёненко ее очень активно продвигал», - резюмирует Раевский.

Как замечает эксперт, с точки зрения сохранности и времени доставки грузов мост на остров Сахалинский мост был бы целесообразен, поскольку существующая паромная переправа с континентальной России в данный регион носит непостоянный характер.

Экономика Сахалинского моста носит неоднозначный характер

«Там частые шторма, из-за чего переправа постоянно прекращается, а грузы скапливаются либо на Сахалине, либо в Советской гавани, поэтому мост мог бы стать эффективной заменой существующей транзитной линии Ванино-Холмск», - заключает Раевский.

В то же время, подобный проект должен быть эффективен с экономической точки зрения. Ведь мост – это такой инфраструктурный проект, который должен давать улучшение с точки зрения логистики доставки грузов. И технико-экономическое обоснование здесь проводится на основании объемов тех грузов, которые могут быть доступны для такого сооружения.

«Соответственно, стоит строить данный мост только в том случае, если объем грузов с острова и на остров будет увеличиваться, что в принципе возможно, учитывая те проекты по освоению полезных ресурсов, которые сегодня реализуются на Сахалине. Впрочем, все это нужно просчитывать, но если проект почти наверняка не сможет окупиться в течение ближайших 20-30 лет, его целесообразность с точки зрения реальной экономики будет крайне сомнительной», - констатирует Раевский.

Впрочем, как замечает Сергей Васильевич, в этом проекте присутствует и военно-политический момент, который может здесь сыграть решающую роль, особенно учитывая рост внимания Москвы к такому региону, как Дальний Восток.


У государства есть причины сделать ставку на Сахалинский мост

«Ведь геополитические моменты иногда могут перевесить экономические выгоды. Очевидно, что если этот мост будет построен, то Сахалин получит устойчивую и всепогодную связь с материковой частью России», - резюмирует Раевский.

В случае строительства моста положение Сахалина в рамках Российской федерации улучшится на несколько порядков. И это станет залогом, как экономического, так и социального развития данного региона. Ведь не секрет, что у жителей этого острова есть ощущение определенной оторванности от остальной России вследствие отсутствия постоянного транспортного сообщения.

Поэтому строительство Сахалинского моста важно не только с экономической, военной и политической точек зрения, но и с социальной, поскольку позволит улучшить положение населения данного острова и даст ему стимул к своему развитию в этом регионе.

«Таким образом, здесь есть три позиции. Во-первых, финансово-экономическая составляющая – необходимо точно понять и просчитать этот компонент. Во-вторых, геополитический момент – это политическая ситуация на Дальнем Востоке вместе со всеми нашими проблемами стратегического характера. В-третьих, это социальная составляющая, поскольку строительство этого моста, совершенно точно, качественно улучшит жизнь жителей острова Сахалин, и это также очень важно», - заключает Раевский.

Решение по этому мосту должно приниматься при учете совокупности этих трех факторов. И здесь очень даже возможно, что с точки зрения финансов данный проект не будет должным образом обоснован, но это отнюдь не значит, что его не нужно реализовывать.

«Просто есть вещи, которые финансово не просчитываются, но имеют серьезную социальную и геополитическую составляющую. Поэтому государство вполне может пойти на создание такой переправы», - констатирует Раевский.

Источник

rueconomics.ru
rueconomics.ru
Интервью профессора ИБДА РАНХиГС С.В. Раевского касательно строительства Сахалинского моста.

Подробнее

probusinesstv.ruprobusinesstv.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Искусственный интеллект и большие данные, как президентская программа «Цифровая экономика» попала в фокус внимания. Сегодня на основе цифр и новых технологий на рынок во всем мире врываются предприятия, которых раньше не было. Об этом и многом другом рассказал Директор ИБДА РАНХиГС, Проректор РАНХиГС Сергей Мясоедов.

Ведущие: Роман Неверов, генеральный директор 1С-Фабрика ПРОЕКТОВ ERP, и Наталья Прохоренкова, бизнес ассистент 1С-Фабрика ПРОЕКТОВ ERP.

Смотрите видеозапись:

Без имени-2.jpg

Источник
probusinesstv.ru
probusinesstv.ru
Директор ИБДА РАНХиГС С.П. Мясоедов в эфире программы "Цифровая Россия"

Подробнее

tv.rbc.rutv.rbc.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Смотрите интервью доцента ИБДА Теймураза Вашакмадзе на телеканале РБК в эфире информационной программы ЧЭЗ от 31.08.18: «Финансовая петля: Почему в России растет доля убыточных организаций».

Справка:
С сентября 2017 года, телеканал РБК запустил новую информационную программу в эфир. Она называется ЧЭЗ. Что расшифровывается как "Что Это Значит". Новости политики, и экономики. Программа выходит ежедневно по будням в 18.45 и идёт четыре часа. 

Без имени-1.jpg


Источник



tv.rbc.ru
tv.rbc.ru
Эфир на телеканале РБК от 31.08.18

Подробнее

tv.rbc.rutv.rbc.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Смотрите интервью Профессора ИБДА Сергея Васильевича Раевского на телеканале РБК в эфире информационной программы ЧЭЗ от 27.08.18: «Стратегический план развития. Россию предложили разделить на 14 макрорегионов».

Справка:
С сентября 2017 года, телеканал РБК запустил новую информационную программу в эфир. Она называется ЧЭЗ. Что расшифровывается как "Что Это Значит". Новости политики, и экономики. Программа выходит ежедневно по будням в 18.45 и идёт четыре часа. 

Без имени-1.jpg


Источник



tv.rbc.ru
tv.rbc.ru
Эфир на телеканале РБК от 27.08.18

Подробнее

e-xecutive.rue-xecutive.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Как меняется внешняя среда и что является залогом устойчивой конкурентоспособности организаций? Рассказывает директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко.

Программа DBA в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС существует уже четыре года и предназначена для первых лиц компаний, имеющих за плечами опыт успешных проектов. О том, как за это время изменилась программа и почему изменения были необходимы, Executive.ru рассказал директор программы DBA, доктор экономических наук Александр Гапоненко.

Executive.ru: Александр, расскажите, пожалуйста, каково соотношение hard- и soft-предметов в программе DBA?

Александр Гапоненко: Наша программа существует четыре года и по мере ее развития соотношение немного изменилось в сторону soft-предметов. Изменилось потому, что таковым было желание наших слушателей. Мы вообще стараемся сделать дизайн программы так, чтобы он отвечал актуальным потребностям слушателей, чтобы он давал им наибольшую ценность. Наши слушатели – это, как правило, первые или вторые лица компаний. Они все в большей степени концентрируют свое внимание на soft skills, на так называемых мягких навыках руководителя, не связанных со знаниями в конкретной области, а связанных с личностными качествами и установками (ответственность, креативность, уравновешенность, критическое мышление), а также социальными навыками (коммуникация, работа в команде, эмоциональный интеллект) и менеджерскими способностями (управление временем, лидерство, решение проблем).

Эти универсальные компетенции иногда называют личными качествами, потому что они зависят от характера человека и приобретаются с личным опытом. Так, например, их интересует, как сделать, чтобы работники разделяли ценности? Это один из фундаментальных вопросов сегодняшнего менеджмента.

Сегодня традиционные методы и традиционные функции менеджмента перестают работать. Планирование, организация, стимулирование, контроль — ни одна из этих функций не работает применительно к формированию ценностей. И это касается не только ценностей. Как повысить доверие внутри компании? Как сделать так, чтобы у всех был командный дух? Как сделать так, чтобы все с энтузиазмом относились к своим обязанностям? Как сделать так, чтобы в компании утвердилась передовая корпоративная культура? Ответы на эти вопросы востребованы нашими слушателями.

Востребованы не только вопросы, относящиеся к управлению персоналом. Как создать мощный бренд? Также soft skills становятся в нашей программе более весомыми, потому что слушателями востребована тема личностного роста. Как сбалансировать свое внутреннее я? Как развивать креативность и критическое мышление? Как осуществлять лидерство? Как управлять конфликтами? Что есть развитие и как мы развиваемся? Как я понимаю развитие, себя, этот мир? У нас есть такая дисциплина — философия развития. Это тоже своеобразный soft skill. Все эти вопросы приобретают сегодня особую важность.

Executive.ru: Каких людей вы набираете на программу?

А.Г.: На DBA мы принимаем зрелых руководителей, имеющих за плечами успешные проекты. Эти руководители должны иметь опыт повышения квалификации либо на MBA, либо на похожей программе. Хотя мы это не ставим обязательным условием. У нас есть обязательный фильтр — собеседование. Должно пройти определенное время после того, как руководитель проходил повышение квалификации. У него должна быть потребность обновить свои знания и умения, потому что сегодня внешняя среда очень быстро трансформируется. То есть это люди, умеющие и желающие учиться.

Executive.ru: Вы сказали, что программа меняется под запрос слушателей. Как это происходит?

А.Г.: Это основной принцип нашей программы. Если кто-то попросит меня показать программу, я отвечу, что могу показать версию на сегодняшницй день. Будет ли версия программы на сегодняшний день совпадать с программой текущего учебного года? Строго говоря, нет.

Executive.ru: Отсутствие программы не смущает потенциальных слушателей?

А.Г.: Программа на самом деле имеется. Более того, потенциальным слушателям мы показываем центральную часть программы, которую мы не меняем. Этого достаточно для того, чтобы понять, что их ждет. Но у нас всегда есть определенная степень свободы. И за счет этого мы постоянно достраиваем, подстраиваем программу под те или иные запросы наших слушателей.

Executive.ru: Получается, у вас режим Agile. Насколько сложно это делать в рамках образовательных программ?

А.Г.: Сегодня не только в образовании, но и в любом деле, либо ты гибкий и быстро подстраиваешься, либо ты мертвый. У нас просто нет иного выбора. Есть еще один важный момент, который для нас заставляет быть agile. Мы находимся на финальной стадии аккредитации AACSB — это самая авторитетная аккредитация бизнес-школ в мире. Ее сложно пройти, аккредитационный период обычно — семь лет. Основной принцип AACSB: насколько ваши программы самосовершенствуются? И эта аккредитация нам очень помогает, мы постоянно совершенствуем и программу, и состав спикеров. У нас действует обратная связь по принципу 360 градусов — нам подсказывают и слушатели, и преподаватели, и аккредитационный орган.

Executive.ru: Есть ли российские бизнес-школы, которые уже прошли эту аккредитацию?

А.Г.: Надеюсь, что мы будем первыми.

Executive.ru: Можно ли говорить, что hard-предметы менее интересны для слушателей программы DBA?

А.Г.: Нет. Мы не заменили все hard-предметы на soft-предметы. Это было бы примитивно и совершенно неправильно. Hard-предметы по-прежнему важны, но soft-предметы важнее. Доля soft-предметов составляет примерно 60%. Смещение происходит из-за того, что происходит смещение в рыночной среде. Инновации больше не ведут к повышению конкурентоспособности. Все, что можно скопировать, будет скопировано.

И возникает вопрос: где факторы конкурентоспособности, которые относительно устойчивы? Что сложно скопировать? Корпоративную культуру, она выстраивается годами. Мощные бренды выстраиваются еще медленнее — десятилетиями. Акценты в ряду факторов конкуретноспособсности смещаются от явных знаний к неявным знаниям.

Executive.ru: Интерес слушателей к изучению и расширению картины мира растет?

А.Г.: На самом деле менеджмент меняется только по одной причине — все в большей степени именно менеджмент становится почти единственным фактором, который гарантирует конкурентоспособность. Все остальные факторы носят характер необходимых, но не достаточных. Вот создал человек бизнес, хорошо все организовал, подобрал неплохой персонал, внедряет инновации. Но все равно чувствует, что его позиции неустойчивы. Если это продвинутый руководитель, рано или поздно он начинает понимать, что менеджмент — это один из наиболее существенных факторов устойчивой конкурентоспособности для его компании. Уровень менеджмента в разных сферах творит сегодня чудеса.

Например, американская компания Morning Star. Она занимается тем, что выращивает томаты, потом делает из них пульпу, которую продает производителям конечных продуктов. Бизнес b2b, довольно простой. Менеджмент там такой, который не снился не только большинству наших соотечественников, но и тем, кто работает в Google и Apple. Благодаря менеджменту Morning Star выдает потрясающий экономический результат. Он существенно выше по сравнению с их конкурентами в этой же сфере в США, а тем более во всем остальном мире. Я сравнил экономические показатели Morning Star и лучего производителя помидоров в Краснодаре, они выше многократно. Они в в 1,3 раза выше, чем у ближайшего конкурента в США.

Еще один пример в финансовой сфере — Bridgewater Associates. Это организация, которую консультанты называют DDO (deliberately developmental organization). То есть организация осознанного развития. Это лучший в мире хедж-фонд, который управляет активами размером примерно $150 млрд. И делает это с фантастической эффективностью. У всех сотрудников есть корпоративные планшеты, с помощью специального приложения каждый может рассказать о позитивном и негативном опыте работы с любым из коллег. Дать обратную связь. Например, написать о том, что в работе вот с этим человеком мне не понравилось, что он с излишним напором отстаивает свою точку зрения и не прислушивается к остальным. В приложении это видят все. Это не анонимно.

Такая штука, если ее внедрить в другой организации, приведет к разрушению этой организации. Дело в том, что обычно люди не готовы выслушивать друг от друга замечания по существу. А в Bridgewater Associates достигли такой степени личностного развития персонала, что люди признают: это благо. Там персонал фантастический за счет того, что он постоянно растет.

В компании Bridgewater Associates есть и другое приложение, с помощью которого каждый сотрудник может написать, что в компании нуждается в улучшении. Такую запись тоже видят все. И люди начинают думать о том, как это улучшить. То есть и люди, и организация растут за счет собственной обратной связи.

Executive.ru: В России есть компании с таким же высоким уровнем менеджмента?

А.Г.: Строго говоря, нет. Однако у нас есть много отечественных компаний с достаточно высоким уровнем развития менеджмента. Одна из них — «Аскона»— уникальный российский пример, когда компания (она находится во Владимирской области, в городе Ковров) достигла удивительного уровня менеджмента. Сейчас это шведская компания, но основана она российским предпринимателем. Шведы как инвесторы поняли, что это отличная компания, купили ее и сохранили менеджмент.

Executive.ru: Как в программе DBA представлена технологическая реальность бизнеса? Вы изучаете новые финансовые технологии, возможности криптовалют, блокчейна?

А.Г.: Криптовалюты интересуют слушателей в меньшей степени. А вот об Agile мы говорим постоянно. Еще мы много говорим об искусственном интеллекте, с помощью которого сегодня можно по-другому построить некоторые виды бизнес-процессов. Мы рассказываем о блокчейне, но излишне не углубляемся в эту тему. Наша программа не для стартаперов, а для руководителей устоявшихся бизнесов. А для устоявшихся бизнесов сегодня важно, сталкиваясь с новой технологической реальностью, успешно преодолеть те новые рестрикции и барьеры, которые в связи с этим возникают, а также использовать новые открывающиеся возможности.

Для новых тем, о которых идет речь, для нас большая проблема — найти спикера. Не все специалисты, разбирающиеся в теме, готовы работать с аудиторией не из их сферы. Однако мы находим интересных спикеров. Например, как можно использовать искусственный интеллект в маркетинге и других направлениях? У нас есть спикеры, которые прекрасно об этом рассказывают.

Executive.ru: В какой форме проходят занятия на программе DBA?

А.Г.: Мы обычно приглашаем спикера, который может держать аудиторию минимум полдня, примерно пять часов. Часто спикер работает в аудитории целый день. Это не похоже на уроки в школе или занятия в вузе. Это погружение в тему. Что происходит в это время? Все, что угодно. Спикер рассказывает что-то аудитории, аудитория задает вопросы, происходят групповые виды взаимодействия.

Никто не регламентирует, когда можно задавать вопросы и т.д. Это постоянно микс: поговорили, потом что-то сделали, обсудили, задали вопросы. Это срежиссированная импровизация. У нас есть и деловые игры, и компьютерные симуляции (у нас есть лицензия на одну из лучших бизнес-симуляций, которая была разработана для бизнес-школы IMD).

Executive.ru: Как в программе DBA представлен Agile, HR-tech?

А.Г.: По поводу Agile многие думают, что это методология, или метод, но это не совсем так. Agile — это, скорее, культура, набор ценностей и правил. Это другой взгляд на бизнес, процессы, персонал, на себя самого. Agile — это мета-концепция: все должно быть гибким. Agile приводит к совершенно другому менеджменту. Современный менеджмент — это Agile.

HR-tech тоже одна из основных тем у нас. Мы много внимания уделяем лидерству, стараемся подковать слушателей в части лидерских навыков. А также стараемся дать какие-то современные инструменты в части HR-технологий. Причем это HR для руководителей. Одно из недавних занятий, которое пользовалось бешеным успехом, это занятие, где спикером выступала Елена Витчак, в недавнем прошлом вице-президент по персоналу, член Правления АФК «Система». Елена — тот редкий случай, когда профессионал не только хорошо все знает, но еще и может хорошо об этом рассказать. Она говорила о современных подходах, о том, что необходимо знать первым лицам об HR-технологиях.

Мы стараемся каждую тему рассмотреть с разных точек зрения, поэтому приглашаем спикеров с разными мнениями. Чем больше калейдоскоп специалистов, которые выступают на программе, тем более объемной и цельной становится картина мира у слушателей.

Если HR-tech, блокчейн, искусственный интеллект — это отдельные темы, то Agile у нас интегрирован везде.

Executive.ru: Как все тенденции, о которых мы говорили, отражаются на тематике диссертаций?

А.Г.: Диссертации на нашей программе пишутся очень разные. У нас есть яркий пример, когда погружение в нашу среду помогло слушателю кардинально изменить свою жизнь. Человек занимался финансами в крупной государственной корпорации, но по ряду причин закончил свою карьеру там и создал собственный бизнес. Он написал диссертацию на тему маркетинга спортивно-развлекательного центра, связанного с экстремальными видами спорта. А потом создал такой центр. На мой взгляд, это одна из лучших работ о современном маркетинге, которую он написал применительно к конкретной и весьма нетривиальной организации.

Executive.ru: Как происходит выбор темы для диссертации?

А.Г.: Слушатели сами выбирают темы, им их никто не выдает. Часто бывает, что человеку сложно выбрать тему. Не потому, что он не знает, о чем писать, а просто не может сделать выбор между несколькими темами. Тогда мы начинаем это обсуждать. Не только тет-а-тет, но и в группе. Это очень помогает.

Мы ничего не навязываем, но говорим, что это должна быть научно-практическая работа. Это подразумевает какой-то практический проект. Причем есть основной текст и автореферат. Автореферат мы выкладываем в сеть. И то, что мы его выкладываем — дополнительная мотивация для человека написать действительно хорошую работу.

Executive.ru: Какова программа DBA в цифрах? Из каких индустрий пришли слушатели? Каков их возраст

А.Г.: Распределение слушателей DBA по отраслевой принадлежности:

  • Промышленность — 12 человек;
  • АПК — 2 человека;
  • Строительство — 2 человека;
  • Энергетика — 2 человека;
  • Муниципальное управление — 2 человека;
  • Консалтинг и ИТ— 4 человека;
  • Услуги (финансовые, гостиничный бизнес, деловая авиация, фитнес) — 4 человека.

Если говорить о возрасте, у нас замечательный диапазон — от 32 до 60 лет. Средний возраст — около 40 лет. Это первые и вторые лица компаний и собственники компаний.

Executive.ru: Образовалось ли у вас сообщество слушателей и выпускников программы DBA?

А.Г.: Наша программа немногочисленна. У нас семь выпускников, на всех курсах сейчас учатся 21 человек. Выпускники общаются между собой по собственной инициативе, мы сейчас работаем над созданием специальной платформы для общения. В этом году мы планируем принять еще 10-12 человек. Сейчас идет набор, группа стартует в ноябре. Мы уверены, что массовость не для программы DBA. Именно камерность дает хороший результат. Поскольку наша программа постоянно меняется, возникают новые темы, приходят новые спикеры, мы приглашаем выпускников на те занятия, которых они не посещали. То есть у выпускников есть пожизненное право приходить к нам. Мы рады, когда видим их вновь.


Дополнительную информацию о программе DBA можно получить у Ирины Румянцевой, менеджера программы, по телефону: +7 (963) 764 8225, +7 (499) 956 9537 

Источник


e-xecutive.ru
e-xecutive.ru
«Современный менеджмент — это Agile». Интервью директора программы DBA ИБДА РАНХиГС А.Л. Гапоненко

Подробнее

tv.rbc.rutv.rbc.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Смотрите интервью директора ИБДА, проректора РАНХиГС С.П. Мясоедова на телеканале РБК в эфире информационной программы ЧЭЗ от 14.08.18: «Социальные лифты»
5 млрд на формирование управленческой элиты.

Справка:
С сентября 2017 года, телеканал РБК запустил новую информационную программу в эфир. Она называется ЧЭЗ. Что расшифровывается как "Что Это Значит". Новости политики, и экономики. Программа выходит ежедневно по будням в 18.45 и идёт четыре часа. 


tv.rbc.ru
tv.rbc.ru
Эфир на телеканале РБК от 14.08.18

Подробнее

ranepa.ruranepa.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Состоялся первый выпуск Магистратуры «Международные отношения», которую проводит Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС. Подробнее о программе рассказал директор программы к. э. н. Андрей Коршунов.

– Как была организована программа «Международные отношения» Президентской академии? Ведь специалистов по международным отношениям готовят многие вузы.

– Наша программа немного иная. Еще три года назад декан Факультета международных отношений ИБДА РАНХиГС Ирина Львовна Тимонина обратила внимание, что в последние годы международные отношения из сферы сугубо гуманитарных становятся все более технологичными. Несколько лет назад никто и подумать не мог, что твиты американского президента смогут обострять отношения между странами, обрушивать рынки.  Сегодня это уже никого не удивляет.

Цифровые технологии стали одним из действенных инструментов международной политики. Один из наиболее болезненных вопросов в отношениях между нами и США – это обвинение в адрес России, что хакеры взломали серверы Демократической партии и подтасовали результаты голосования на выборах президента США. «Цифра» стала неотъемлемым элементом глобальной системы международных отношений. Так, в 2015 г. у нашего декана возникла идея создать в Академии программу магистратуры «Международные отношения» с двумя «опорными точками»: большие данные (big data) и Евразия.

– Вы решили ограничиться изучением одного региона? Готовите узких специалистов по Евразии?

– Специалиста по Евразии «узким» никак не назовешь. А выбор здесь вполне понятный. Россия – одно из крупнейших государств Евразии и взаимодействует со всеми странами, которые находятся на этом мегаконтиненте. Евразийская интеграция – это тренд, связанный не только с экономическими, но также с политическими и социальными процессами.

– А большие данные?

– Когда проект программы только обсуждался, это была одна из самых хайповых тем: вот-вот все действия, все процессы будут оцифрованы, появятся большие данные, и анализирующие алгоритмы кратно повысят результативность деятельности в разных сферах. Сейчас мы уже понимаем, что в этой области, как и в любой другой, свои сложности и не все идеи могут быть реализованы сегодня, но технологии развиваются.

На технологиях базируются такие «тектонические» процессы, как глобализация и интеграция. Более того, можно сказать, что современные технологии делают планету меньше, ускоряя коммуникации. Сегодня фактически любой проект может быть реализован командой, находящейся в разных точках планеты. Наоборот, благодаря тому, что разные сотрудники могут находиться в различных часовых поясах и работать каждый по своему графику, вся команда может работать практически непрерывно.

Не учитывать эти перемены невозможно. Поэтому, разрабатывая концепт нашей магистратуры, мы исходили из того, что в международных отношениях активно развивается глобальный тренд на цифровизацию. А Россия в рамках Евразийской интеграции активно развивает связи как с нашими партнерами на Западе, так и на Востоке, и становится центром интеграционных процессов на евразийском континенте.

– Каких результатов удалось добиться?

– В сентябре 2016 г. мы набрали «пилотную» группу из 18 человек. В первой версии нашей программы было три трека. Первый – кросс-культурное взаимодействие в странах Евразии. Второй трек – интеграционные процессы, где студенты разрабатывали свои проекты, обсуждали и учились у представителей Министерства экономического развития, Евразийской экономической комиссии, Всемирного банка. Мы приглашали их рассказывать нашим студентам об интеграции, и какое место в этой парадигме занимает Россия. Третий трек, конечно же, аналитика, причем ее прикладной аспект, связанный с анализом больших данных.

В нынешнем варианте программа «Международные отношения» РАНХиГС состоит из пяти учебных модулей, и ключевой модуль посвящен лидерству и личностному развитию.

Магистратура «Международные отношения»: мы не планируем массовое производство специалистов– Почему именно лидерство – международник непременно должен быть лидером? Этому можно научить?

– Потому что, и наш опыт это подтверждает, многие инициативы заканчиваются ничем именно из-за отсутствия лидера. Человека, который умеет вести за собой, заражать людей своим видением будущего.

Как и любой вид человеческой деятельности лидерство можно рассмотреть, объединив врожденные качества человека и приобретенные (сформированные) навыки. Приобретенные можно и нужно развивать – через тренинги, через опыт руководства коллективами равных в учебных проектах с обратной связью. Мы стараемся, чтобы за два года у каждого студента была возможность поруководить командой, побыть и лидером, и членом команды – и в итоге сформировать свой стиль лидерства, наработать свои лайфхаки. Лидерство – это умение, выработанное человеком на основе его личностных характеристик.

– Какое место уделяется в ходе программы новым технологиям?

– Технологии мы собрали в учебный модуль «Аналитические модели». Мы погружаем наших студентов в технологическую экосреду, технологические процессы. И затем наблюдаем удивительное явление. Обладая базовыми знаниями по математике и представлением, как работают различные языки программирования и написанные на них программы, с одной стороны, а с другой – понимая, как работают международные отношения, международный бизнес, наши студенты начинают использовать и создавать аналитические модели международных политических, экономических процессов и явлений. А это, в свою очередь, в не столь отдаленной перспективе позволит им предлагать странам и бизнесу новые решения международных задач.

– Почему международников стали готовить в бизнес-школе – в ИБДА РАНХиГС? Какая взаимосвязь между бизнесом (и деловым администрированием) и международными отношениями?

– Как раз на современном этапе международные отношения во многом неотделимы от бизнеса. Хотя правильнее сказать, что международные отношения и бизнес всегда были элементами одной системы. Даже не заглядывая далеко в историю. В XX в. борьба за нефть приводила и к формированию международных коалиций и к тому, что целые страны оказывались стерты с карты мира.

На сегодняшний день процесс продолжается. Бизнес оказывает влияние на политиков и международные процессы, а они, в свою очередь, имеют значительное влияние на бизнес и его эффективность. Транснациональные компании являются полноценными игроками на международной арене, особенно в странах с развивающимися рынками. Простой пример: потребители рейтингов Fitch, Moody’s – как международный бизнес, так и государства. Оценивая риски на различных рынках, агентства оценивают и политические риски, политических режимов. Вот и международные отношения – это отношения между странами, между бизнесами, между глобальными корпорациями.

– Но если говорить о рейтинговых агентствах, то их выводы тоже нередко оказываются политизированными.

– Конечно, в какой-то части. И поэтому следует правильно интерпретировать их рекомендации. Понятно, что любое рейтинговое агентство выстраивает свои оценки на основе анализа данных. Но в каждом рейтинговом агентстве есть пулы экспертов, и это конкретные живые люди. У них есть собственное оценочное восприятие, сформированное в том культурном слое, в каком они существуют. Субъективный фактор присутствует всегда.

– Вы хотите сказать, что международные рейтинги надо читать с поправкой на то, кто его составлял?

– Конечно. Для того чтобы вести бизнес и любые переговоры на политическом уровне между странами, в рамках мировых организаций, необходимо понимание культурного кода, традиций, менталитета. Для формирования этого понимания у нас есть учебный модуль «Культурные коды». Мы приглашаем преподавателей из разных стран, чтобы студенты смогли прочувствовать различия. Мы стараемся, чтобы наши студенты усвоили и ощутили, что разные страны – это разный менталитет, разные правила игры. Понимание этого и формирует профессионала-международника.

– Но приглашают иностранных преподавателей и другие вузы, которые готовят международников. В чем уникальность вашей магистерской программы?

– В нашей программе «Международные отношения» уникальное сочетание гуманитарных знаний по международным отношениям и глобальному бизнесу с аналитически-техническими навыками. Мы отталкиваемся от личности. Есть люди, которые разбираются в международных отношениях, есть технари, а еще есть те, кто может поставить задачу, могут за собой повести, организовать и эти компетенции приспособить к делу – это деловые люди. Вот это сочетание – уникально. И наши выпускники понимают, что уникальность как раз в этом сочетании.

– Сколько стоит обучение по вашей программе?

– Обучение по программе стоит 385 тыс. руб. в год. Для самых сильных абитуриентов есть бюджетные места. Действует система скидок по принципу «чем лучше учишься, тем меньше платишь». По сводному рейтингу после каждой сессии лучшие студенты получают довольно внушительные скидки на обучение.

– Как вы отбираете слушателей на программу «Международные отношения» РАНХиГС?

– Мы определили три компетенции, которые, на наш взгляд, необходимы для успешного развития карьеры международника в цифровую эпоху. Первая – это знание международных отношений. Нельзя стать специалистом, не имея базовых понятий о том, как развивалась мировая экономика, международные отношения в самом широком смысле. Это мы определяем в ходе тестирования. Потом – базовая компетенция, которой обязан обладать любой международник – это английский язык. Мы проверяем, как абитуриенты умеют коммуницировать – писать, говорить, выражать свои мысли на английском языке. Наконец, для успешной аналитики нужны знания по математике и анализу.  Поэтому мы проверяем логику, понимание базовых понятий и математики.

Это как раз наше желание оценить и правое, и левое полушарие.  Я хочу подчеркнуть, мы не готовим классических дипломатов. Мы готовим международников и аналитиков, незаменимых экспертов для бизнеса и государства. Когда у предпринимателя или государственного деятеля есть уверенность, что его сотрудник и коллега может ему объяснить, как себя вести и позиционировать на международных переговорах, что сказать для того, чтобы снизить риски и получить желаемый результат, обоснует лучшие варианты решений исходя из анализа ситуации, культурного фрейма – это очень ценно. В этом и заключается роль специалиста-международника, который будет все больше и больше востребован на глобальном рынке. Уже сейчас запрос на квалифицированную и талантливую молодежь растет, и мы обоснованно считаем, что мы и есть кузница этих самых талантов.

– Вы намерены увеличивать количество мест на программе?

– Будем наблюдать за рынком. Мы не планируем массовое производство специалистов. Лидер-международник в цифровую эпоху – это сложное сочетание навыков, которые нужно развивать.  Это довольно узкая и элитарная профессиональная ниша.

Будем исходить из того, что миссия нашего института – это подготовка социально ответственной управленческой элиты. Мы хотим помочь действующим предпринимателям побороть опасения, связанные с выходом на международные рынки, с одной стороны, а с другой – подготовить новое поколение международников и предпринимателей, готовых вести бизнес глобально.

Поэтому следующий наш шаг – это сделать программу, которая позволит нашему малому и среднему бизнесу начать двигаться в сторону глобального бизнеса. Если, условно говоря, 10, 20, 100 тысяч предпринимателей будут расти на 15–20% в год за счет работы на международных рынках, то экономика страны будет расти вместе с ними на 5–10%. Я считаю, этот тренд наш институт принял тридцать лет назад и будет вести дальше. Главное быть немного, на шаг, впереди всех. Формировать тренды и как глобальная корпорация, создавать спрос.

Источник

ranepa.ru
ranepa.ru
Интервью директора программы Магистратуры ИБДА РАНХиГС "Международные отношения" к. э. н. Андрея Коршунова:  мы не планируем массовое производство специалистов.

Подробнее

ranepa.ruranepa.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

О тенденциях в образовании рассказала декан Факультета международного бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС, заведующая кафедрой гуманитарных наук, деловой этики и социальной ответственности д. филос. н., профессор Ирина Колесникова.

– Недавно был опубликован рэнкинг ведущих университетов, где как пример для подражания назван крайне высокий конкурс и проходной балл по трем ЕГЭ – около 270 баллов. Что можно сказать о проходном балле на ваш факультет за последние три года?

– За этот период у нас столько и есть. Это связано с тем, что у нас достаточно популярная программа, а достижение – это сами выпускники. У нас очень показательные результаты по их трудоустройству, студенты работают по специальности в хороших компаниях. Начинают, как правило, уже после 3 курса (например, в компаниях L’Oréal, ENEL и др.). Довольно часто их карьерная траектория такая, что они сначала тренируются в больших компаниях, а потом начинают свое дело. Нам удалось соединить две ключевые компетенции наших прародителей – МГИМО, с которого мы начинали международную ориентацию, и АНХ при Правительстве РФ как кузницы руководящих кадров.

– Вы уже начали говорить о преимуществах. Какие, на ваш взгляд, основные конкурентные преимущества у факультета и ИБДА РАНХиГС на российском рынке?

– Наше главное преимущество в том, что ИБДА – это именно бизнес-школа. Ведь раньше в рамках бизнес-образования были только дополнительные программы MBA, Executive MBA и т. д. Сейчас все чаще бизнес-школы работают и для магистров, бакалавров, и в этом есть резон. Потому что все-таки бизнес-мышление – особое.

Специфика этого направления в том, что большую роль здесь играет доверие к себе и собственному разуму. Без этого невозможны самостоятельные решения, а следовательно – никакие прорывы, проекты, ничего. Должен быть определенный психологический склад личности, гибкость, адаптивность, способность выстраивать отношения с людьми – это то, что называется soft skills. За этим стоит способность не наступать на одни и те же грабли, находить какие-то выходы и нетривиальные решения. Бизнес-образование в ИБДА ориентирует людей на бизнес.

У нас хорошая международная составляющая – больше половины студентов 3 курса уезжает за границу, и к нам приезжают по программе обмена иностранные бакалавры. Мы очень серьезно подходим к обменным программам, фактически у нас полтора курса идет на английском языке, это позволяет нам принимать зарубежных студентов и отправлять наших. Там для них доступна целая палитра новых специализаций.

Еще одно преимущество – ориентация на развитие личности. Мы собираемся ввести коучинг не как предмет, а как институт для того, чтобы лучше понимать психологические и личностные особенности студентов, чтобы они учились с большим смыслом и понимали себя. В нашем переменчивом мире капитализироваться может наличие у человека внутреннего стержня, его индивидуальные качества и особенности. Мы помогаем выявить эти личные особенности из унифицированного контекста и выстроить реальную индивидуальную траекторию образования.

– Расскажите подробнее о международных проектах, о вузах-партнерах. Что дают эти международные связи конкретному студенту и почему это важно?

– Наш очень давний партнер – Высшая коммерческая школа Дижона-Бургундии, мы работаем с Высшей школой бизнеса и коммерции в Рейне, Гренобльской высшей школой бизнеса, Женевской школой бизнеса и с недавних пор с французской NEOMA. В рамках магистратуры у нас есть целый ряд партнеров – мы входим в Международный альянс бизнес-школ.

Обменные программы сейчас более популярны, чем программы двойного диплома, потому что это более выигрышно финансово и студенты не хотят сильно отрываться от родной почвы. А если человек уезжает за рубеж, особенно если он один попадает в какую-то школу, где вообще нет русских, происходит некая шоковая терапия и все получается. Наши студенты справляются с программами и зачастую чувствуют себя за рубежом сильнее своих коллег по академическим группам. ИБДА РАНХиГС дает подготовку на мировом уровне, и студенты Академии получают высокие баллы, к которым многие за границей даже не привыкли.

– Если говорим о подготовке специалистов мирового уровня, то для этого нужны и преподаватели соответствующего уровня. Расскажите о преподавателях, которые работают у вас на факультете?

– С большим удовольствием я сначала назову наших выпускников, которые начали с того, что пошли на практику, защитили диссертации, и я привлекла их к преподаванию в РАНХиГС. Эмиль Мартиросян, который работает в международном бизнесе, живет в Австрии, приезжает на модули. Он хорошо разбирается в международной логистике и в развитии международного бизнеса. Теймураз Вашакмадзе – основатель и руководитель Школы управления стоимостью «Финмодель», доцент ИБДА РАНХиГС, преподает финансы; Алексей Свищев – директор программы двойного диплома бакалавриата «Управление прорывными проектами в международном бизнесе»; Мария Бернштейн – директор магистерской программы, бизнес-тренер, к. э. н.

В рамках магистратуры у нас есть курс «Методология разработки учебного курса», и все магистранты читают бакалаврам четырехчасовую лекцию. Это возможность посмотреть, у кого есть педагогический дар. У нас на программе читает профессор экономики Александр Чеканский. У нас есть блестящий математик Владимир Миронов. Если брать нашу программу по управлению человеческими ресурсами в международном бизнесе, то там вообще половина практиков.

– По анонимным опросам, до 80% ваших выпускников хотят создать свой бизнес. Это необычно в нашей стране, ведь чаще хотят работать в силовых структурах или на госслужбе. С чем вы связываете желание ваших выпускников заниматься собственным бизнесом?

– Во-первых, наши абитуриенты – это дети продвинутых, средних бизнесменов или чиновников с государственно службы и т. д. Года 2–3 назад мы проводили научно-исследовательскую работу по предпринимательской ориентации студентов и о том, как это работает на семейный бизнес. Желающих по стране тогда было 2%, а у нас 60%. Причем желание заниматься бизнесом к 4 курсу у студентов не умирало, а количество тех, кто стремится стать предпринимателем, к завершению учебы только увеличивается. Это означает, что мы на правильном пути. Родители также понимают, что они отдают своих детей в надежные руки и видят результаты. Такие родители тоже становятся нашими «агентами» на рынке образовательных услуг.

– По каким программам идет обучение студентов на бакалаврских и магистерских программах ИБДА РАНХиГС? Сколько слушателей на программах?

– «Международный менеджмент» направления «Менеджмент» и «Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе» направления «Управление персоналом» – это бакалавриат. На магистратуре то же самое. В Институте бизнеса и делового администрирования Президентской академии еще есть ряд магистратур.

Кроме этого, есть Факультет международного бизнеса и делового администрирования ИБДА, который специализируется на первом высшем образовании. Наша магистратура pre-experience, мы принимаем выпускников бакалавриата без обязательного стажа работы.

Цифры плавающие. В этом году мы выпускаем 120 человек, а в следующем году будет поменьше. На ФБДА больше 500 человек, а вообще у нас под 1000 студентов первого высшего образования. Несмотря на то что наборы увеличились и на то, что нагрузка несказанно возросла с бюрократизацией образования, стараемся не потерять индивидуальный подход. Мы знаем своих детей по имени и фамилии и контактируем с родителями, если это необходимо.

– Что вы можете сказать о «мейджорах» и «майнорах» и то, что они были впервые реализованы в России именно у вас?

– Мы перешли на двухсменное образование, что позволило выстроить расписание. «Мейджоры» – это основная программа, «майноры» – это то, что студенты могут выбрать. Например, на дисциплине «Психология бизнеса» было 9 человек с отделения международных отношений. Студенты любят выбирать мировую политику в исполнении прекрасного преподавателя Виталия Эпштейна. В общем, это очень полезная практика, она расширяет возможность индивидуализации. Это очень важно, дать возможность выражения личностных особенностей, которые в дальнейшем составят главный капитал. А коучинг как раз поможет разобраться в себе, найти ресурсы и конкретизировать цели. Учащимся нужно помочь и вовлечь их в какую-то деятельность.

Вот еще такой важный момент, связанный с коучингом, – практики. Мы первые в стране ввели социальную практику после 1 курса. Мы сотрудничаем с добровольческим движением «Даниловцы», это волонтерская организация. Во время первой практики студенты общаются с волонтерами и должны понять особенности волонтерского движения. Главное – найти какую-то идею, которую можно было бы реализовывать. После 2 курса они идут на другую практику, где перед ними ставится задача модифицировать каким-то образом продукт или услугу, которая это компания производит или предлагает. После 3 курса они должны будут разработать стратегию компании, в которой проходят практику с учетом неопределенностей и рисков будущего времени. Это попытка с нашей стороны подготовить ребят к неопределенности в цифровой экономике. Они должны научиться понимать и не бояться нового, учиться с этим работать, адаптироваться, быть проактивными, т. е. учиться создавать спрос на новые компетенции.

– Какие компетенции будущего вы видите для специалистов в данных областях? Что нужно в XXI веке, учитывая нынешнюю неопределенность? Ведь значительная часть современных выпускников по окончании 4–6-тилетнего обучения будет работать по специальностям, которых, возможно, пока нет.

– Во-первых, нужно не бояться неизвестного и окунаться в новое. При этом необходим определенный кругозор, обязательный интеллект, который поможет всем и всегда. Интеллект как раз определяет способ подхода к решению задач. Важна способность к командному взаимодействию и сотрудничеству. Сейчас это называется design thinking, то есть дизайн-мышление как способность контактировать и коммуницировать.

Необходимо уметь улавливать нужные сигналы в информационном шуме, а чтобы уловить их, требуется интеллект, который формируется в процессе образования. Гуманитарные компоненты надо усиливать, потому что это то, что позволяет контактировать и понимать людей. Структура рынка труда меняется, будет расти спрос на человеческие профессии, связанные с общением, с контактами и т. д. К этому надо быть готовыми.

– В связи с непростой ситуацией в мире с нашими международными партнерами чувствуете ли вы сокращение спроса на международные программы? Расскажите про вторые языки, у вас сильная языковая подготовка.

– Нет, во-первых, интерес со стороны иностранцев наоборот идет по возрастающей. Какое-то время был спад, а сейчас им интересно. В мире происходят недопонимания, накладываются санкции, но в образовательном пространстве этого совершенно нет. С партнерами у нас прекрасные отношения. У нас появляется новое сотрудничество, и там работает сарафанное радио, причем как в профессиональном сообществе, так и между студентами.

Языковая подготовка сильная. Поездки в страны по обмену – это также тренировка английского и вторых языков. У нас 8 часов первого языка в неделю, потом по 6 первого и второго языка.

– В каком направлении сейчас идет развитие программ по менеджменту – что меняется?

– Меняется формат обучения, поскольку молодое поколение более динамичное. Они хотят больше практики, самостоятельных заданий, игровых занятий и проектов. Доступность информации меняет отношение к классическому образованию, некоторые студенты не хотят ходить на лекции, поскольку могут найти информацию в интернете. Но когда информации много, растет требование к ее отбору и анализу. Такие вещи требуют определенных навыков. В части профессионализации им интересны симуляции, проектирование, игровые форматы, деловые игры. Важно, чтобы это было активно, командно и чтобы было взаимодействие.

Задача образования в том, чтобы не потерять поколение, почувствовать социальный запрос. Общество себя воспроизводит через систему образования. Когда мы говорим «образование», то имеем в виду участников процесса образования. Собственно, что такое трудоустройство выпускников? Это означает, что социальный заказ был прочитан правильно. Если мы правильно расшифровали то, что обществу надо, значит, студенты будут работать. Мы готовим наших ребят-специалистов на вырост, с неким запасом прочности, то есть они умеют делать не какое-то одно дело, а умеют делать разное. Им хватает навыков и компетенций, их запаса прочности.

– Расскажите про международные аккредитации, которые есть у ваших программ. Что это дает выпускникам?

– Это знак качества дополнительного профессионального образования. Например, AACSB аккредитует институт, структуру, в совокупности все программы. В рамках процесса подготовки к этой аккредитации мы заметно подтянулись, но нам не пришлось себя перестраивать. Изначально все программы проектировались с определенной ориентацией на международные стандарты.

Есть целый ряд сложностей системного характера, которые осложняют жизнь. Например, управление исследованиями. В СССР наука была сосредоточена в НИИ, в Академии наук. Вузы наукой занимались только точечно. Сейчас вся система перестраивается. Мы стараемся уделять этому большое внимание и меняться. На каждой программе были сформированы ожидаемые результаты ее освоения, цели и задачи. Это способность коммуницировать, проводить публичные выступления, взаимодействовать в команде, применять теорию на практике, формулировать собственную позицию. Это также знание своей профессии, основных категорий, владение критическим мышлением. С этой точки зрения интересно оценить то, что получается.

– В каких компаниях студенты международного менеджмента могут проходить практику?

– Мы учим студентов «продавать», выгодно представлять себя самостоятельно, практику они находят сами. Рынок к этому готов. Раньше у меня был список предложений, рейтинг студентов, и я их объединяла. Спрос на это упал, т. к. студенты начали сами находить места практики. Они сами рассказывают про конкурсы, которые выигрывают самостоятельно. Наши партнеры: Сбербанк, ВТБ, PWC, BMW, Mercedes, Ford, P&G, Русал, ENEL, Coca-Cola, Mediaplus, Лукойл, Adidas, Kaspersky, HP и др.

Источник

ranepa.ru
ranepa.ru
Интервью с деканом Факультета международного бизнеса и делового администрирования ИБДА РАНХиГС Ириной Колесниковой

Подробнее


Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса


Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!