24.01.2018Компания Experian и агентство Forrester Research опубликовали отчет об основных проблемах, которые волнуют почти 600 руководителей высшего звена и функциональных руководителей, работающих в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (регион ЕМЕА).
Около 50% топ-менеджеров региона EMEA признали, что развитию их бизнеса мешают устаревшие системы. Кроме этого, основными препятствиями для цифровой трансформации руководители посчитали следующие: недостаточное понимание своих клиентов, отсутствие автоматизации, нехватка знаний в области аналитики и опыта в обращении с данными, дефицит квалифицированных сотрудников, бюджетные и временные ограничения.
- Согласны ли вы с выводами этого исследования Forrester?
- Какие из вышеперечисленных причин вам кажутся наиболее важными?
- Могли бы вы дополнить этот список еще какими-то существенными причинами? Если да, то какими?
- Есть ли специфические, присущие только России, препятствия?
- Как ваша компания справляется с тормозами для бизнеса? Расскажите об этом читателям.
На вопросы «БИТа» отвечают эксперты ведущих компаний.
...
«Сотрудники одной и той же среды не понимают друг друга и по-разному интерпретируют вопросы и задачи корпоративного развития»
Эмиль Мартиросян, доцент кафедры бизнеса и управленческой стратегии Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС:
На мой взгляд, исследование акцентирует внимание на том, что основной причиной, тормозящей развитие бизнеса, является недостаточная степень автоматизации и информатизации бизнес-процессов. Я с этим отчасти согласен. Цифровая среда и автоматизация, особенно рутинных процессов больших корпораций, – необходимая задача в рамках оптимизации операционных затрат. Но, по моему мнению, есть еще три тенденции, которые также могут быть рассмотрены как факторы тормоза бизнеса в сегодняшних реалиях.
Во-первых, это потеря многими компаниями органичности в развитии бизнеса и переход на путь синтетического развития или развития за счет слияний и поглощений. Современная практика рынка слияний и поглощений показывает очень много примеров провала сделок из-за неинтеграции организационных структур и персонала. Невозможность интеграций –одна из причин разрушения внутренней синергии компаний в сделках слияний и поглощений. Консолидировать активы можно, а вот интегрировать людей – задача более сложного порядка, не все компании с ней успешно справляются. В этой связи органика компаний через инновации – залог стабильного развития.
Во-вторых, это попадание компаний в корпоративную инерцию вследствие того, что собственники бизнеса трансформируются из стратегических инвесторов, нацеленных на управление компанией и рост ее долгосрочной капитализации, в финансовых инвесторов, ориентированных на краткосрочную доходность. Времена, к сожалению, такие. Инвесторы перестают верить в свои компании и принимают тактические решения, призванные увеличить операционную рентабельность сегодня, а не стоимость завтра, в долгосрочной перспективе.
В-третьих, это внутренние барьеры корпоративных культур к стандартизации бизнес-процессов. Сегодня мы наблюдаем очень интересную картину, когда в одной и той же корпоративной среде компаний «живут» представители генераций Х, Y и Z. Эта особенность вызывает разночтения и различные смыслы в области построения единой стратегии организации. Простыми словами, сотрудники одной и той же среды не понимают друг друга и по-разному интерпретируют вопросы и задачи корпоративного развития.
Для России, на мой взгляд, большей спецификой является разрыв в мотивации и компенсационных пакетах менеджеров высшего звена со средними и нижестоящими. Этот разрыв приводит к разнонаправленности векторов целей у сотрудников и вхождению организаций в корпоративные конфликты, которые, как известно, никак не способствуют развитию бизнеса. К тому же многие топ-менеджеры мыслят категориями не строительства долгосрочной стоимости компании, а разрешения сиюминутных задач максимизации денежного потока и прибыли.
Это, по моему мнению, очень важная смысловая проблема, разрешение которой лежит в области перенастройки навыков и компетенций топ-менеджеров, работающих во многих российских компаниях. В этой задаче – ключевая роль у собственника как наиболее мотивированного лица.
